從表面來看，蘇寧在全國擁有1600多家門店，以及龐大的倉儲體系，這可以說是蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的寶貴資源。事實證明，蘇寧并沒有利用好這些資源。在規(guī)模上號稱第一大物流體系的蘇寧，其物流配送經(jīng)驗卻輸給了京東，這是蘇寧對電商理解偏差的最好證明。
的確，蘇寧的倉儲和配送體系在優(yōu)于京東，為何物流體驗不及京東呢?追根溯源，物流配送需要強大的IT系統(tǒng)支撐，這是蘇寧的軟肋。舉一個簡單的例子，用戶下了訂單后，蘇寧的IT系統(tǒng)很難將訂單下達到實體店，因為線上與線下是兩套系統(tǒng)。當然了，這只是蘇寧對電商理解偏差的一個點而已。
在電商最重要的流量導(dǎo)入方面，蘇寧的表現(xiàn)更差。雖說每次電商促銷蘇寧從不缺席，但蘇寧線上的流量，并沒有持續(xù)增長，而是促銷時流量猛增，促銷結(jié)束后流量大跌。今年上半年，蘇寧在流量導(dǎo)入做得最靠譜的一件事兒就是免費貼膜，但執(zhí)行不力讓這一策略最終慘敗收場。
總的來說，蘇寧并不了解網(wǎng)民的需求是什么，更不清楚如何導(dǎo)入流量，如何做好物流和售后服務(wù)。對電商理解的嚴重偏差，致使蘇寧電商業(yè)務(wù)不斷下滑。實體店業(yè)務(wù)，也被電商業(yè)務(wù)頻繁的低價促銷所傷。
蘇寧電商轉(zhuǎn)型不成功的第二個原因，就是缺乏核心競爭力。眾所周知，當當?shù)暮诵母偁幜κ菆D書，京東的核心競爭力是3C家電和物流，天貓的核心競爭力是服裝。那么，蘇寧的核心競爭力是什么?自喊出轉(zhuǎn)型開始，蘇寧并沒有打造出自己的核心競爭力，一直扮演著跟隨者的角色。搞互聯(lián)網(wǎng)金融，做虛擬運營商，推智能硬件，蘇寧都在搞，可每樣都沒做精。一味效仿別人，是蘇寧核心競爭力缺乏的原因。沒有核心競爭力，蘇寧電商如何立足?在電商領(lǐng)域還未立足的蘇寧，轉(zhuǎn)型不成功亦是必然。
而蘇寧電商轉(zhuǎn)型不成功的第三個原因，是電商平臺與線下資源整合的失利。早期，蘇寧易購的價格戰(zhàn)，對線下實體店產(chǎn)生了強烈沖擊;后來蘇寧推出線上線下同價策略，對線下實體店的沖擊弱化了一些，但促銷頻繁的蘇寧易購，侵蝕了線下實體店的利潤，畢竟線下實體店的成本遠高于線上。
如何處理蘇寧易購與線下實體店的資源，成為蘇寧能否成功的關(guān)鍵所在。就目前的狀況來看，蘇寧似乎并不清楚，如何將電商平臺與線下資源真正融于一體，發(fā)揮線下實體店的協(xié)同作用。
來源于 3u推論壇
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