A5站長網(m.mantondance.com)3月31日消息，曾經的凡客是多么輝煌，那個時候陳年曾放出豪言：“我希望我將來能夠把LV收購了，然后就賣跟凡客誠品一樣的價錢，我也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣50塊，卓越用了6年時間才實現過億，凡客誠品只用了一年，未來5年凡客誠品將在國內成為一個1000億元規(guī)模的公司。”相信陳年那個時候是有這個能力的，但是為何現在凡客已經成為運營的反例了呢?這些年凡客經歷了什么?
當時的京東、淘寶、亞馬遜等一大批老牌B2C電商都實現了爆發(fā)性的增長。事實上，凡客起步時更多是幸運地站在了中國服裝電商的風口，兩三年內業(yè)績連年翻番。與此同時，凡客多次拿到巨額融資，估值快速飆升。
然而理想很豐滿，現實和骨感。2012年3月，凡客首任CFO、財務總監(jiān)、主管營銷副總裁等多位高管離職。凡客取消IPO計劃。2014年6月，凡客資金鏈告急，斷臂自救，出售陳年賴以為傲的核心資產：如風達。對于如風達出售一事，凡客誠品CEO陳年在微博中發(fā)出感嘆：“在凡客6年的歷程里，如風達的貢獻不可磨滅。有了中信產業(yè)基金的支持，如風達在專業(yè)快遞的方向上，一定會有更強大的未來。”
陳年是這樣反思的：2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機?，F在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業(yè)務運轉得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎?
雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。
當凡客走上專注和極致路線后，我才發(fā)現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發(fā)現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
凡客的崛起與衰落，令無數人扼腕，但如同現在陳年的反思一樣，四年前，凡客躍進、陳年狂熱、行業(yè)里一片叫好，誰會預料到凡客如過山車一般的跌宕起伏?也沒有人想到，就算有雷軍的“加持”、雷軍、陳年兩人在辦公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能讓凡客免于大廈將傾。
“我先把產品做好”成為陳年口頭禪，他希望以白襯衫為原點挽回用戶的心，并重新塑造品牌?？梢钥吹剑ㄟ^1年多的蛻變、改造、升級，凡客逐漸擺脫品牌制勝的發(fā)展策略，轉向以“單品+爆款+性價比+口碑”類小米的產品模式。如此看來，凡客經過真的劇痛之后，真正回歸到了“產品”的初心之上。但從目前凡客的產品來看，凡客離平民時尚中的時尚精髓還有點遠。
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