搜狗王小川：中美創(chuàng)業(yè)生態(tài)的三點不同

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本文來自于長青騰創(chuàng)業(yè)營導師、搜狗CEO王小川在2015騰訊合作伙伴大會“互聯(lián)網(wǎng)+應用”論壇上的分享內(nèi)容。

王小川認為：中美創(chuàng)業(yè)生態(tài)有明顯差異性;美國創(chuàng)業(yè)團隊熱衷創(chuàng)新，好奇心，中國創(chuàng)業(yè)團隊看估值，談商業(yè)模式，太過于浮躁;美國大公司熱衷收購，創(chuàng)業(yè)團隊也樂于被收購，中國大公司和創(chuàng)業(yè)團隊之間是抄襲與對抗;美國的優(yōu)秀人才在創(chuàng)業(yè)團隊，而中國的優(yōu)秀人才都選擇當CEO，團隊能力反而逐層下滑。

王小川的觀點印證了此前我對中美創(chuàng)業(yè)環(huán)境差異化的看法。中國的創(chuàng)業(yè)，更多還是一種創(chuàng)富行為;在公司里無法實現(xiàn)個人價值，無法實現(xiàn)經(jīng)濟自由，這應該是中國大多數(shù)平民創(chuàng)業(yè)者的第一創(chuàng)業(yè)訴求;即便是一些已經(jīng)“成功”的CEO們再創(chuàng)業(yè)，其目的也很難說是為了好奇心或者創(chuàng)新。崇尚“自由主義”的美國創(chuàng)業(yè)者，更加看中個人的自我價值實現(xiàn)，而非注重財務價值或者解決階層差異，他們是真的為了自己而創(chuàng)業(yè)。

簡言之，我們還是很窮，所以我們要大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)。以下是王小川的分享內(nèi)容(全文有刪節(jié)和編輯)：

目前全球市值前10的互聯(lián)網(wǎng)公司里中國已占4家，滴滴快的、美團大眾點評等非上市公司也發(fā)展很快，這是一項非常了不起的成就。正是因為中國互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，中國人口基數(shù)、人才資源、市場空間與美國比肩，所以才會誕生“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的旗號。在這樣的有利一個環(huán)境下，中國資本市場反而遇冷，主要原因是由中美創(chuàng)業(yè)生態(tài)的不同造成的。

美國有一家做“智能戒指”的公司，他們能讓手在空中滑動的時候，像鼠標一樣控制電腦，蘊含了“人機交互”的技術。這個項目不靠譜，原因有多個方面，比如：團隊只有14個人，智能戒指的電能不夠，只能支持40分鐘，精度也不夠高。更重要的是，他們不知道市場空間在哪里，也沒有考慮商業(yè)模式，怎么賣產(chǎn)品，怎么賺錢。創(chuàng)業(yè)者做這個項目的目標，更多是有趣，好奇，希望做成這樣一個智能硬件，讓一個好的idea獲得認同。

這樣的案例在美國很多，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點是去探索、去滿足好奇心，尋求創(chuàng)新。這和中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境截然不同，中國創(chuàng)業(yè)者不談產(chǎn)品的問題，用戶體驗的改變，而是剛剛完成天使融資，就規(guī)劃好什么時候完成幾輪融資，什么時候IPO,非常浮躁。

創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點不同，導致追求的結果不同。中國創(chuàng)業(yè)者尋求上市，美國創(chuàng)業(yè)者傾向于被大公司并購。中國創(chuàng)業(yè)公司會把公司賣掉當成失敗，更希望自己獨立持久的活下去。而美國被普遍接受的概念是：我有一項創(chuàng)新，即便失敗了接下來還會進行下一項創(chuàng)新，就是連續(xù)的創(chuàng)新。因為出發(fā)點的不同，中國創(chuàng)業(yè)公司的壓力會更大，因為成功的定義或者退出的方式就只有一種——IPO。

而美國創(chuàng)業(yè)者不同。以上文提到的智能戒指項目為例，他們覺得如果自己的項目能夠做成，更希望被谷歌蘋果這些大公司收購，所以也不去考慮什么賣點和商業(yè)模式。

美國的創(chuàng)業(yè)公司，除了老板外大多數(shù)員工都來自頂尖的公司;而國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司相反。一個常見的情況是，創(chuàng)業(yè)公司里的老板很厲害，但是招不到頂尖的員工。

中國公司最頂尖的員工，要么進入大公司，要么自己創(chuàng)業(yè)，不甘心為了一件好奇的事情做底層骨干。所以在中國的小型創(chuàng)業(yè)公司里面，很容易出現(xiàn)的情況是合伙人以下，能力水平勻速下滑。

美國的大公司，更愿意去收購小型創(chuàng)業(yè)公司;而中國大型公司也在做一些并購，但收購的動力比美國弱很多。其中一個主要原因就是想做收購的時候，一個小公司即便證明模式成功，老板也不錯，但是員工的水平相對大公司是不夠的，收購之后反而拉低了平均水平。

在美國剛好相反，非但不會拉低平均水平，收購小公司還能抬高公司的活力，所以大公司會更有動力去收購、去改變自己的基因。

總結一下就是：中美創(chuàng)業(yè)的動力是不一樣的，結果也不同;中美創(chuàng)業(yè)生態(tài)不同，美國小公司容易被大公司收購，容易退出，這是一個良性的循環(huán)，而中國小公司容易被抄襲，不容易被收購，員工水平會偏弱，大公司更不愿意收購。

關于收購這個情況，國內(nèi)也在好轉(zhuǎn)，但是畢竟大公司跟小公司的配合(并購)關系跟美國還有很大區(qū)別。美國的創(chuàng)新主體在小公司里，大多是通過收購小公司去改變自己的基因，像生物學里面，一個健康的生態(tài)有小花，有怪物，有大樹，形成互相協(xié)作、良性運轉(zhuǎn)的因素。而在國內(nèi)，大公司與小公司就是去斗爭，去抗衡。

在開放與并購方面，騰訊走在前面，可以說騰訊引領了大公司對創(chuàng)業(yè)公司的收購或者投資行為，但是中國整體并購氛圍還不夠。

除了創(chuàng)業(yè)公司之外，高校以及實驗室，也是美國創(chuàng)新的源泉，有很多技術創(chuàng)新來自于實驗室;從美國的情況來看，互聯(lián)網(wǎng)的未來在三個方面：連接、虛擬現(xiàn)實，以及趨向智慧。

作者微信公眾號：wenyixiaohu

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