域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過
2014年1月，曾任Google和雅虎中國區(qū)高管，后創(chuàng)辦糯米網(wǎng)的沈博陽剛上任LinkedIn中國區(qū)總裁時(shí)，向在硅谷山景城的LinkedIn美國同事展示了一副畫：兩艘宇宙飛船。他告訴總部，LinkedIn總部是一艘航空母艦，而若想落地中國，必須以小飛船的方式，“它一方面要跑得非?？?，另一方面又得像航母，否則無法跟它對(duì)接，利用其資源。”時(shí)光過去兩年，在LinkedIn入華兩周年發(fā)布會(huì)上，沈博陽在宣布領(lǐng)英中國用戶數(shù)突破2000萬全球增速第一的同時(shí)，又重述了這個(gè)故事。
這個(gè)比喻可被視作領(lǐng)英中國兩年來一切所為的基調(diào)。長久以來，在跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)入華歷史上，航母與飛船如似悖論，前者落地的方式只有一種：無視異地環(huán)境，如恐龍一般搶灘登陸，這也換得血淚，同類之間的慘烈競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)征巨頭的傲慢與偏見，不太適應(yīng)的監(jiān)管環(huán)境，讓幾乎所有跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國運(yùn)營慘淡。
除了“共性”部分，時(shí)鐘撥至兩年前，看衰LinkedIn者更大理由來自職業(yè)社交本身。媒體喜歡用“十年之殤”這類悲壯字眼形容中國職業(yè)社交，互聯(lián)網(wǎng)語境下的十年仿佛一個(gè)世紀(jì)，從2005年的天際網(wǎng)，到大街網(wǎng)，優(yōu)士網(wǎng)，若鄰網(wǎng)……十年來，隨著LinkedIn復(fù)制者們的生生死死，“在中國還搞不了職業(yè)社交”的行業(yè)論調(diào)也是來來往往。
最能表現(xiàn)上述雙重逆境的例子是，去年圣誕前夕，LinkedIn在國際上最大競(jìng)爭(zhēng)者，法國職場(chǎng)社交網(wǎng)絡(luò)Viadeo宣布退出中國市場(chǎng)，這家八年前收購天際網(wǎng)進(jìn)軍中國市場(chǎng)的公司表示，沒能在前年IPO中籌到目標(biāo)資金，以及中國職場(chǎng)用戶整體使用習(xí)慣，是其退出中國的原因。
也是在這種背景之下，沈博陽交出的這份兩年成績單足以令人欣喜。悉數(shù)入華兩年路，無論組織架構(gòu)，運(yùn)營心態(tài)，市場(chǎng)推廣(譬如在地鐵站，創(chuàng)始人里德霍夫曼親自上臺(tái)，做了LinkedIn全球首次線下廣告)，亦或產(chǎn)品革新，都在證明中國之于LinkedIn全球的“最惠國”待遇——他們甚至“任由”中國團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)了獨(dú)立于自身體系外的本地化產(chǎn)品赤兔，讓后者與LinkedIn全球化平臺(tái)自由產(chǎn)生交集與博弈。
當(dāng)然，時(shí)間尚在流淌，兩年時(shí)間并不足以宣告其徹底打破“魔咒”，但復(fù)盤其入華路徑，LinkedIn確實(shí)是本土表現(xiàn)最好的一個(gè)。簡而言之，游走于中美邊緣，它找到了某種平衡。
中國速度
從入華那刻開始，領(lǐng)英中國就是一家由美國LinkedIn，紅衫資本和寬帶資本共同出資的合資公司，資本結(jié)構(gòu)也奠定了其在中國本土的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，這非常關(guān)鍵，去年阿里巴巴在美上市時(shí)記者問馬云：跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國都沒做好最大原因是什么?馬云給出一個(gè)最重要的原因是：人。常識(shí)是，在中國互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境搏殺，“職業(yè)經(jīng)理人”與“創(chuàng)業(yè)者”的身份轉(zhuǎn)換可謂云泥之別，甚至事關(guān)生死。
而創(chuàng)業(yè)心態(tài)也體現(xiàn)在組織架構(gòu)上。這不難理解，在一個(gè)常將“失控管理”或者“企業(yè)組織轉(zhuǎn)型”掛在嘴邊的時(shí)代，在外界環(huán)境瞬息萬變，用戶又對(duì)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)要求迅速響應(yīng)的情況下，讓聽得見炮聲的人做決策變得尤為重要，因此跨國企業(yè)要避免因?qū)蛹?jí)管理帶來的信息折損和決策滯后——這也是沈博陽作為中國區(qū)總裁比較滿意的一點(diǎn)，“我直接向CEO匯報(bào)，獨(dú)立于亞太，這保證了中國團(tuán)隊(duì)有更多的獨(dú)立性和自主權(quán)。”
更關(guān)鍵的是產(chǎn)品。用沈博陽的話說，在運(yùn)營邏輯上，跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)極易觸犯路徑依賴的錯(cuò)誤，“他們覺得好產(chǎn)品在美國能成功，在歐洲能成功，在日本能成功，為什么在中國不能成功?所以想把全球化產(chǎn)品改一改就拿到中國來用。”嗯，倘若將非靜態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品視作遷徙而來的新物種，那么在商業(yè)世界的自然選擇中，這種無視環(huán)境，直接“復(fù)制粘貼”的模式就非?？梢桑辽貺inkedIn自己不信。
所以它在不斷修復(fù)自己，通過與其他產(chǎn)品合作的方式完成跟環(huán)境的融合，譬如和微信合作推出“領(lǐng)英名片”，和QQ郵箱合作推出領(lǐng)英職業(yè)簽名等，試圖為中國職場(chǎng)用戶提供一個(gè)被廣泛認(rèn)可的職場(chǎng)標(biāo)識(shí)。
不過，這些借他人平臺(tái)開拓市場(chǎng)的舉措，本質(zhì)上是在為LinkedIn這一前Facebook 時(shí)代“熬出來”的產(chǎn)品“修修補(bǔ)補(bǔ)”，但好比建筑，某些時(shí)刻，若你甘愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，那么局部修繕不如異地重建更為劃算——換句話說，這樣的修復(fù)還是有些太“慢”了。而你知道，唯快不可一直是中國互聯(lián)網(wǎng)江湖的利器。
領(lǐng)英也不得不快。在中國，由于產(chǎn)品屬性的多元，從職業(yè)社交，社交平臺(tái)到招聘網(wǎng)站，都在不同程度上與領(lǐng)英存在競(jìng)爭(zhēng)。而也許是服務(wù)企業(yè)級(jí)客戶的先天基因所致，長久以來LinkedIn并不像中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那般以先擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為出發(fā)點(diǎn)，更習(xí)慣“寧慢勿濫”，這也許會(huì)阻礙其在中國的發(fā)展。
LinkedIn創(chuàng)始人里德·霍夫曼也對(duì)中國速度印象深刻，當(dāng)談及中美兩地創(chuàng)業(yè)公司差別時(shí)，他數(shù)次重復(fù)了“速度”二字：“你知道硅谷的速度是很快的，但中國比硅谷的速度還要快。”他舉了LinkedIn在中國自己的例子，“沈博陽把整個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)放到一個(gè)酒店開發(fā)產(chǎn)品，這在硅谷是不可能的。”
這款產(chǎn)品正是赤兔，目前看來，它完全在以中國速度奔進(jìn)。
不得不冒的風(fēng)險(xiǎn)
去年3月，沈博陽用一份PPT向美國總部建議在中國做一款新的APP，比總部一開始的大為驚訝更為驚訝的是，LinkedIn CEO杰夫·韋勒同意了這個(gè)提議，“我看到了風(fēng)險(xiǎn)。”在一次討論赤兔項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的會(huì)議上他說，“我看到的是不做這事的風(fēng)險(xiǎn)。”
嗯，也許說“續(xù)命”稍顯夸張，但在我看來，倘若LinkedIn無法在中國覆蓋更大人口基數(shù)的年輕用戶，LinkedIn的成功無疑將大打折扣，而且，相信對(duì)于沈博陽來說，那種理所當(dāng)然的“小范圍成功”多少會(huì)顯得索然無味。
去年6月23日，赤兔上線，logo非常不LinkedIn——這從側(cè)面證明了赤兔團(tuán)隊(duì)絕對(duì)的自主權(quán)，你很難相信LinkedIn總部會(huì)允許一只萌寵作為logo。
就像人們經(jīng)常贊嘆騰訊在內(nèi)部孵化出微信，敢于“革自己的命”一樣，赤兔之于 LinkedIn 類似微信之于 QQ——不同的是，這種自我變革來自一家跨國互聯(lián)網(wǎng)巨頭。而開發(fā)赤兔也等于向所有人宣告LinkedIn可以“接地氣”的程度。
如你所知，LinkedIn是基于電子郵件和 PC 誕生的全球化社交產(chǎn)品，你終究無法在底層技術(shù)邏輯上改變太多(譬如不可能像Evernote剛?cè)肴A時(shí)那樣讓用戶重新注冊(cè)，這意味著社交關(guān)系的丟失);另外，LinkedIn頗為高冷的品牌勢(shì)能也帶來了一定的“副作用”，漢化之后的LinkedIn并未抓住更大范圍的本土年輕用戶，依舊為那些擁有海外背景的人群所迷戀，這是他們連接這個(gè)世界的最佳平臺(tái)，他們寧愿繼續(xù)用英文名和英文履歷?？傊粝朐谥袊袌?chǎng)高歌猛進(jìn)，獨(dú)立開發(fā)新品就是一個(gè)必須要冒的風(fēng)險(xiǎn)——也許其他跨國互聯(lián)網(wǎng)公司同樣認(rèn)可這個(gè)邏輯，只是缺少這樣做的氣魄——順便說一句，你可以在如今傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路上看到類似的心態(tài)。
當(dāng)然，變則大變：赤兔將中國職業(yè)社交搬至了線下。在不少人看來，在中國這樣一個(gè)視“個(gè)人檔案”為機(jī)密文件的地方，不太可能完全通過純線上構(gòu)建職業(yè)社交，換句話說，線上覓得伙伴只是社交的起點(diǎn)。如果說微信更多是將線下關(guān)系搬至線上的熟人社交，那么赤兔則借助一系列算法，去幫助人們?cè)诰€上發(fā)現(xiàn)人脈后，通過群組和各種活動(dòng)在線下加深關(guān)系，而毫無疑問，相比于純粹基于線下“走馬觀花式”的自由社交，個(gè)人品牌線上展示—簡單在線溝通—線下交流的職業(yè)場(chǎng)景式的社交路徑無疑效率更高。而這也是我個(gè)人非常看好赤兔的原因。
適應(yīng)環(huán)境，也在改變環(huán)境
也許在領(lǐng)英中國內(nèi)部，資源的天平正在向赤兔傾斜，但也并未忽視雙品牌戰(zhàn)略的另一端：LinkedIn中文版也在不斷增加更適應(yīng)中國市場(chǎng)環(huán)境的功能。
去年底，一款專為中國用戶優(yōu)化的新版領(lǐng)英APP上線(過去兩年，“專門中國”的句式絕對(duì)可以高頻出現(xiàn))，它強(qiáng)化了IM屬性，且為中國用戶使用頻次最高的職位和人脈功能享有了更高優(yōu)先級(jí)的入口，也會(huì)利用領(lǐng)英掌握的數(shù)據(jù)為用戶推薦更適合的職位和潛在職場(chǎng)人脈。
事實(shí)上，在中國之外的其他地方，LinkedIn采取的是“多APP”策略，譬如單獨(dú)有名為LinkedIn Job Search的找工作的APP，然而微信巨無霸式的崛起似乎正在印證，“大一統(tǒng)”式的聚合平臺(tái)型產(chǎn)品才為中國用戶所愛。比如說新版領(lǐng)英整合了原本獨(dú)立的新聞資訊應(yīng)用 Pulse，內(nèi)容會(huì)出現(xiàn)在首頁，而首頁頂端還新增了“發(fā)動(dòng)態(tài)”和“發(fā)照片”——這么說吧，至少我個(gè)人覺得，新舊兩版更像是兩個(gè)APP。這也再次證明了中國市場(chǎng)之于LinkedIn的地位與權(quán)限。
當(dāng)然，切換視角，就好比新物種在適應(yīng)環(huán)境的同時(shí)也在改變環(huán)境——甚至讓整個(gè)環(huán)境更趨向合作共生，領(lǐng)英的入華也是如此。
在B2B一端，LinkedIn也為中國幫助良多。最為人所知的即是其征才解決方案，迄今為止領(lǐng)英中國已為近600家企業(yè)級(jí)客戶提供了征才解決方案，而不同于其他招聘平臺(tái)的本地資源，基于廣闊的全球人才平臺(tái)，領(lǐng)英是中國唯一一家提供全球征才解決方案公司，在中國企業(yè)對(duì)雙向人才流通日趨迫切的背景之下，領(lǐng)英的海外優(yōu)勢(shì)無疑非常巨大。
除此之外，在入華兩周年發(fā)布會(huì)上，沈博陽宣布領(lǐng)英正式推出針對(duì)企業(yè)客戶的營銷解決方案，后者致力于廣告營銷信息的精準(zhǔn)投放——不難想象，由于掌握大量職場(chǎng)人士數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)投放變得理所當(dāng)然。舉個(gè)例子，一家賣服務(wù)器的企業(yè)完全能做到將廣告投到履歷中有IT部分負(fù)責(zé)人的頁面之上。
嗯，從更為宏觀的意義上，兩年以來，憑借特殊而獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式和全球資源，LinkedIn正在用技術(shù)的手段從側(cè)面助力中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而LinkedIn也逐漸意識(shí)到，對(duì)于一家致力于繪制人類首個(gè)“經(jīng)濟(jì)圖譜”的跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，如沈博陽所說，“只有真正幫助到中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)才能受到歡迎，才有可能在這片土壤上取得成功。”
某種意義上，這也正是LinkedIn入華兩年來沒有“死掉”，反而活得更好的原因。
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