以我為鑒，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)你需要有哪些精神？

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創(chuàng)業(yè)，讓自己的一技之長可以盡可能規(guī)?；⒎糯蠡?，是很多朋友選擇創(chuàng)業(yè)的最開始初衷。互聯(lián)網(wǎng)是一個機會相對均等的地方，只要有創(chuàng)新的想法以及實操性強的BP，開干其實也是分分鐘的事情?？墒莿?chuàng)業(yè)畢竟是“九死一生”的事情，如何讓自己在最開始就掌握足夠的主動權，這部分的確需要大家好好思考一番。

懂得如何利用團隊。

這就好像風投只看團隊領導人一樣，一個強有力的團隊是企業(yè)盈利的關鍵。初創(chuàng)企業(yè)在資源、經(jīng)驗上都比較欠缺，唯有團隊成員是懷著狼性精神來的。利用這部分資源，可以節(jié)省企業(yè)很大一部分精神，筆者自己也在創(chuàng)業(yè)公司待過，但是團建概念并不明確。雖說大家會抽出一定時間聚會、聊天、商討公司策略，但是明顯是為了團建而團建，團建活動只是為了增強同事間感情，可是想要真正打造出一支有戰(zhàn)斗力的部隊，一套成熟的培訓和學習機制必不可少。建立各個同事的擅長領域標簽，并將業(yè)務重點按照標簽層層分配，這種模式下的資源利用效率顯然要比有活大家干更加明晰和具體的說，創(chuàng)作一個耦合性強的團隊建設機制非常關鍵。

懂得資源共享。

因為我所在初創(chuàng)公司是做成熟大數(shù)據(jù)領域的，這需要一部分售前和銷售。對于銷售，公司的資源體系并沒有很明確，全部資源都是由大領導直接指派，也就是說銷售變成了駐場售前，失去了自身職業(yè)上最核心的機動性。整個公司的銷售體系非常機械和死板，缺少主動開拓市場的能力。這與大領導在戰(zhàn)略上的失誤不無關系。要知道對于初創(chuàng)公司最大的成本就是時間，為了不讓自己的資源變?yōu)樗说馁Y源，大領導使用這種指派式的領導方式，不能不說是一個顧此失彼的重大失誤。兩年的時間中，銷售開拓的領域屈指可數(shù)，成單轉(zhuǎn)化率非常低，是因為公司在資源和信任上都缺乏足夠得支持，如果你也是初創(chuàng)公司的老板，這點我非常建議你看下。

懂得技術優(yōu)勢等同于未來。

跟隨時代風口，共享政策紅利。是公司內(nèi)經(jīng)常被倡導的一句話，這句話本身沒有任何毛病，但是我想讓大家將更多的注意力放在自身能力上，而不是國家和行業(yè)給我們畫了多大的餅，我們隨便做做都能吃到一樣，技術才是我們現(xiàn)在最需改變的東西?？上?，對于技術的追求顯然沒有受到領導們的重視，大家都在想用差不多的產(chǎn)品盡可能占領最多的市場，跑馬圈地成了主旋律，我非常不建議這種盲目擴張的方式方法，一方面公司資源達不到這種要求，另一方面，公司的技術標準根本沒有成熟，換句話說，你想跑馬圈地可以，但是有三點必須想清楚，第一，公司產(chǎn)品是否有競爭性，第二，公司目前的資源和精力能否跟得上，第三，跑馬圈地后你的商業(yè)模式是什么?

懂得價值趨同的必要性。

初創(chuàng)公司最心塞的地方就是找了一群事不關己，高高掛起的員工。團隊建設可以提升員工整體間的素質(zhì)，促進公司的資源利用，但是倘若能力再強的員工也只是將自身定位于高級打工經(jīng)理，那么對你企業(yè)而言又有什么作用呢?公司這段時間再找融資，沒有投資方的話可能就要被集團砍掉，可是辦公室內(nèi)除了流言蜚語，就是各自開找工作，根本沒有將公司的生死看作是自己的生死，我想說，這必將是很多初創(chuàng)公司未來可能面臨的問題，價值觀并不一樣，又談什么創(chuàng)業(yè)呢?給錢了就開心，不給錢就墻倒猢猻散，我想作為初創(chuàng)者的我們必須要想好價值觀這個東西是初創(chuàng)公司最大的隱形財富。

創(chuàng)業(yè)公司如何盈利或者是占有市場對我而言其實并不第一位需要考慮的事情，如果讓企業(yè)生存下來，并提升成長速率這才是大家應該關注的問題。兩年的時間做不出公司，對于一個初創(chuàng)企業(yè)而言是一個很大的失敗，也希望大家在真正創(chuàng)業(yè)的時候，無論在何種情況條件下都能時刻警醒自己。文章來自黃金生息，轉(zhuǎn)載請注明鏈接處，謝謝。

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