昨天一篇名為《業(yè)績下滑、戰(zhàn)略迷失，什么導致聯(lián)想“失去的五年”?》的文章刷屏了，文章洋洋灑灑把聯(lián)想最近五年的得與失剖析了個透透徹徹，坤鵬論認為，聯(lián)想的沒落最大的原因在于人，因為企業(yè)是人做的，戰(zhàn)略是人定的，決策是人下的，所以怨不得任何外部因素。
坤鵬論前些天曾經寫過一篇文章，其中特意提到了中國企業(yè)的一大問題，那就是創(chuàng)始人太把自己創(chuàng)辦的企業(yè)當孩子，愛他護他寶貝著他，一直舍不得放手，自然就造成了企業(yè)總也無法長不大，企業(yè)核心高管總也無法長大，所以中國的企業(yè)一時輝煌可以，但長久耀眼很難。
聯(lián)想的創(chuàng)始人是IT教父柳傳志，一位令人無比敬仰的老人，但他一樣沒有擺脫對聯(lián)想的母親情節(jié)，遲遲不愿意讓孩子離開自己的懷抱，遲遲不斷奶。
這造成，聯(lián)想雖然也是國際大公司，但自柳傳志之后，再無與聯(lián)想品牌可以劃上等號的CEO，聯(lián)想依然是柳傳志的聯(lián)想，而不是楊元慶的聯(lián)想。
縱觀歷史，凡是皇帝背后還有強勢太上皇或是太后垂簾聽政的朝代，往往主弱，國不興，官員結黨，拉幫結派，官僚盛行，治企業(yè)如治國，楊元慶的處境也是一模一樣，聯(lián)想自然也擺脫不了不興的宿命與軌跡。
“聯(lián)想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，你只要不犯大錯誤就被認為是功德圓滿，而如果你學會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風光!”一位聯(lián)想的員工曾這么說。
“將主要責任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯(lián)想的慣例，進退都有保障。”一位前聯(lián)想管理人士如此說。
還有研究聯(lián)想多年的專家這樣說到，為了使團體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的“管理三要素”，但是，這個以建班子為核心的管理方式最終會演化一種以班子為中心、惟班子是從的文化，這些班子里的人接下來又成立他們自己的班子，依此類推，整個公司就會形成一個個縱向班子，派系自然就形成了。柳傳志也曾認識到了這一點，并將派系問題看作企業(yè)的“癌癥”，但終究仍未能避免。他不得不采取分拆聯(lián)想的辦法來留住郭為和楊元慶，本身就很能說明問題。
有媒體曾報道稱，甚至在接班人的挑選上，私人交情居然成為柳傳志作出選擇的決定因素。柳傳志曾說：“楊元慶像我。”據說20多年前柳傳志給楊元慶寫了一封“肉麻情書”。在“情書”里，他這樣形容選擇接班人的條件：選擇接班人就猶如找女朋友，既要選擇長得漂亮的，也要選擇愛自己的，如果對方漂亮，但不足夠愛自己，又有何用?
這封信看似無厘頭，卻透露出柳傳志的真實想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能繼承創(chuàng)始人的理念和想法。從中可以看出，忠誠和傳承是第一位的，能力是第二位的。楊元慶在這方面結合得最好，理所當然成為柳傳志的接班人。
上行下效，聯(lián)想高層也繼承了這樣建班子的思路。
而在《業(yè)績下滑、戰(zhàn)略迷失，什么導致聯(lián)想“失去的五年”?》一文中這段講述也充分說明了派系斗爭到了拿企業(yè)運營當武器的荒唐境界：“如果A產品是負責運營商市場的馮幸規(guī)劃的，即使負責開放市場的曾國章賣了不少A產品，業(yè)績也不算在曾的下面;如果一個產品是曾國章規(guī)劃的，不是馮幸規(guī)劃的，那么這個產品也會受到限制，不能進入聯(lián)想所有的渠道。”
在聯(lián)想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導作用。有媒體這樣評價。想想看，語錄是何等高度，最少也是領袖級的!
當然，企業(yè)沒有問題不可能，解決企業(yè)問題最好的辦法是發(fā)展，是創(chuàng)新，是不斷地更新?lián)Q代，朝氣蓬勃，但柳傳志在聯(lián)想大如天，誰也走不出他的這片天，而柳總也在無意識中一直撐起著這片天。
2004年，聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務，柳傳志辭去聯(lián)想集團董事長職務，說是“主動把舞臺讓給年輕人，讓他們有機會大展拳腳”，猶如“心愛女朋友”的楊元慶上位，柳總算是退居二線。
但真相是這樣的的嗎?
正像媒體所報道的那樣：“柳總從來就沒有退居過二線，包括聯(lián)想集團在內的聯(lián)想控股旗下公司所有的重大決策最后真正拍板的肯定還是柳總。柳總是當之無愧的中國企業(yè)教父，即便是在全球范圍內，有他這樣的戰(zhàn)略眼光和格局的企業(yè)家也不多。”
但在柳總退居二線的這段時間，聯(lián)想經營每況愈下，2009年柳傳志不得不重出江湖，出任聯(lián)想集團董事長職務，重振聯(lián)想雄風。
以上這些文字是在稱頌和謳歌柳傳志，但對于聯(lián)想來說，他的不離不棄不放手，最終使得聯(lián)想和聯(lián)想的管理團隊們被那根牢牢攥在柳總手中的線控制著。
令坤鵬論難以理解的是，一個CEO居然將一個年盈利幾十億的企業(yè)帶到了虧損，不管有什么理由都應該下臺，但柳傳志卻表現出了偉大母親的胸懷，不僅親自出來幫著收拾殘局，然后在2011年再次把聯(lián)想交給楊元慶，這簡直是溺愛到極點直至缺失了企業(yè)家基本的果斷和決絕。
正像文章所說，聯(lián)想這五年不斷出錯，對線下和互聯(lián)網渠道的崛起視而不見;目睹小米等重視用戶體驗的互聯(lián)網手機公司紛紛崛起，不僅技術和產品創(chuàng)新依舊緩慢，而且還盲目自大，在2012年秋天的一次內部高管會議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然后一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說小米即使呼聲很大也就幾百萬銷量，肯定是聯(lián)想的手下敗將;內部管理也缺乏自我批判精神和快速反應機制，錯失關鍵機遇。
今日的果，都是昨日的因，現在的聯(lián)想管理層有沒有錯，肯定有，但最大的因還是柳總當年種下的，這些因曾經讓聯(lián)想異軍突起，但時代在改變，企業(yè)在改變，市場在改變，環(huán)境在改變，對手在改變，而這些因反而積累成了負累，拖住了聯(lián)想的腳步。
比如柳傳志語錄中除了“管理三要素”、“貿工技”(奠定了聯(lián)想重營銷，輕科技的基因)外還有兩條影響深遠。
一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。”
二是關于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。”
一位對聯(lián)想研究較深的專家認為，這兩條語錄實際上潛含著一種求穩(wěn)的基調，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路;但它在總體上是排斥風險和不確定，尤其是當聯(lián)想業(yè)務發(fā)展到一定數量級后，大多數企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。
這似乎可以解釋，為什么聯(lián)想在不斷的變化中總是慢半拍，比如：互聯(lián)網;比如：移動互聯(lián)網; 比如：智能手機。
這種策略取向固然可以使公司少冒風險，在穩(wěn)健的狀態(tài)中發(fā)展，但“柳傳志追求穩(wěn)妥可見的成功無可厚非，不過也許他真的可能就此失去成為偉大的機會。”
與聯(lián)想柳傳志形成鮮明對比的是步步高段永平。
2001年，段永平對步步高進行了股份拆分，成立了三家相對獨立的公司。在其的牽頭下，出資3000萬成立了OPPO品牌，陳明永成了OPPO的CEO。vivo則是步步高通信負責人沈煒2011年成立的品牌，這兩家公司既有共同的基因，又是競爭關系。
2002年，40多歲正值壯年之際段永平退居幕后，直接移民到美國，做起甩手掌柜，陪伴孩子，享受生活，在看到了一本巴菲特談投資的書后，決定殺進股市，開始專注投資與慈善。用他自己的話就是“只是每年回國兩次參加步步高的董事會。”
結果!
OPPO和vivo很成功!
段永平在投資領域，也做得風生水起。
當年在網易最缺錢的時候，段永平入注2000萬美金。幾年以后，隨著網易在NASDAQ上市成功，股價上漲50倍以上。段永平的這一筆投資就凈賺10億美元以上。
段永平還有大量別的投資，搜狐，新浪等中國概念股也是其投資對象。據段永平自己說，過去幾年他在美國炒股賺到的錢，比此前他在國內做十多年企業(yè)賺的錢還要多得多。
據業(yè)內傳聞，段永平很可能是中國隱形的首富。
這才是真正的人生贏家!
兩相對比，讓坤鵬論想起了幼兒教育中一句名言：放才是對孩子最大的愛!
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