引言：從當年的“小于”到如今同事們口中的“老于”， 結(jié)合對國外同行業(yè)的調(diào)查研究，于暢清晰地看到了中國成品油零售的市場痛點。
車到加油創(chuàng)始人、董事長 于暢
于暢至今還記得1997年的那一天。他從一個BD(商務(wù)拓展)人員正式轉(zhuǎn)為殼牌中國加油站業(yè)務(wù)天津區(qū)域總經(jīng)理，從此進入成品油零售行業(yè)。那一年，他27歲。
之后在殼牌，他憑借著自身的努力，一路從區(qū)域總經(jīng)理做到董事總經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊把油站網(wǎng)絡(luò)從100多座發(fā)展為1200座，這個成績單不可謂不漂亮。
時間來到2014年下半年，基于多年來在該領(lǐng)域積累的經(jīng)驗和互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的時代背景，他明顯意識到加油站行業(yè)需要變得“智慧”起來。于是用了半年多時間籌劃，2015年于暢離開殼牌，創(chuàng)立了自己的公司——車到加油，嘗試著“傳統(tǒng)”成品油零售與“新興”互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合。
“這個行業(yè)發(fā)生了變化”
從當年的“小于”到如今同事們口中的“老于”， 結(jié)合對國外同行業(yè)的調(diào)查研究，于暢清晰地看到了中國成品油零售的市場痛點。
在美國約有十五萬加油站，被七八大品牌瓜分了70%-80%油站的數(shù)量。在中國成品油零售市場，兩桶油占據(jù)不到50%的加油站數(shù)量，剩下超過50%的油站數(shù)量為民營、外資、中外合資企業(yè)控制。這是一個長尾市場。
而在行業(yè)“老兵”于暢看來，發(fā)展到行業(yè)成熟后期，中國的長尾現(xiàn)狀一定會被改變，未來幾年空窗期，中國也將會變得和美國一樣：“2012年之前，中國的成品油市場是處于供不應求階段，是資源主導型的一種市場生態(tài)。2012年之后，開始轉(zhuǎn)為供大于求的市場階段，就變成市場營銷主導。這個時候出現(xiàn)一個問題是中國百分之五十的民營加油站只銷售了中國百分之二十的成品油。這說明民營加油站單站的營銷效率要比兩桶油低很多。和‘兩桶油’相比，民營加油站在營業(yè)額單站銷量、供應鏈議價能力、品牌效應上均處于弱勢。他們只能在門口立個大牌子‘直降五毛’來吸引客流量。這種通過損失很大一部分利潤，換來部分銷量的傳統(tǒng)做法是一個巨大的行業(yè)痛點。”
隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，長期待在傳統(tǒng)行業(yè)的于暢明顯感覺到了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的強烈沖擊，有時候他甚至覺得無能為力。懷著一顆好奇心，于暢開始不斷接觸做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，他發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)似乎也可以給傳統(tǒng)加油站行業(yè)帶來一些變革。
“看到創(chuàng)業(yè)機會之后，總覺得我不做，肯定有別人做。而我沒做，別人做成了，這可能會是我這輩子特別大的一個遺憾。但是如果我出來做了，就算做不成，我也不會后悔。”隨后，于暢找到合伙人肖廣。兩人拿到了徐小平150萬美元的天使投資，迅速拉起隊伍。2015年2月，公司成立。4月，車到加油客戶端正式上線，旨在為車主提供一站式加油服務(wù)，幫助油企在有限的營銷投入內(nèi)實現(xiàn)高銷量與高利潤。
“打造精準的營銷新模式”
“因為我們切入的這個領(lǐng)域剛剛由資源主導型轉(zhuǎn)向營銷主導型的狀態(tài)。所以相比其他領(lǐng)域的零售，加油站還處于一個相對原始的階段，當然也是我們的機會，或者說是藍海。”于暢說。
打開車到加油客戶端，系統(tǒng)就會推薦顯示最近的加油站，選擇加油站后可以開始導航。到達目的地后，車主在手機上輸入油品號、油槍，即可完成下單。輸入或選擇相應金額，就完成了一次加油，全程不需要下車，耗時2分鐘。在支付方式選擇上，車到加油的客戶可以選擇采用銀聯(lián)卡、支付寶、微信等多種支付方式進行支付結(jié)算。
實際上，車到加油2015年4月上線時，涉足加油站業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)遍地狼煙。O2O的燒錢大潮涌起，資本市場轉(zhuǎn)冷，一些加油O2O的企業(yè)紛紛倒閉，更多企業(yè)停滯發(fā)展減少補貼，仍然在摸索可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式。車到加油也未能獨善其身。起初，為了快速獲客、打開局面，車到加油采取了對C端客戶的高補貼策略。
“我覺得和傳統(tǒng)行業(yè)最大的區(qū)別是快速試錯，伴隨互聯(lián)網(wǎng)公司的快節(jié)奏，需要有試錯能力，留給你調(diào)整的時間相對較短，可能在一兩個月內(nèi)就要對做的事情進行快速判斷，不行就要快速調(diào)整。這是對我在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司決策層面上的一個最大考驗。”于暢說，基于快速試錯和對行業(yè)的熟悉，車到加油很快采用了更有針對性、更高效的補貼政策。
“相比之下，我們的特點就是對這個行業(yè)特別了解。我們能更精準地知道這個行業(yè)需要什么，如何提供什么樣的服務(wù)。”于暢告訴記者，精準的服務(wù)當然來自優(yōu)秀的團隊。車到加油匯聚了來自國際知名石油企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)及汽車公司的多名成員。CEO 肖廣曾任百度 91 副總裁，并在麥肯錫和殼牌工作多年。其他多名團隊成員曾擔任油品零售、移動互聯(lián)網(wǎng)、汽車行業(yè)高管。
于暢坦言，車到加油新銳之處最集中的表現(xiàn)是團隊花了一年時間自主研發(fā)的加油站管理系統(tǒng)。車到借助自身技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)出針對各類油企的一體化加油站零售CRM管理系統(tǒng) “Falcon”，通過接入基礎(chǔ)的移動支付功能、用戶精準化營銷功能、客戶關(guān)系管理功能和商業(yè)分析自動化功能，幫助油企根據(jù)用戶細分進行針對性的營銷策略，制定專屬定制化活動，獲取活動的結(jié)果和效果并有完整清晰的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。油企依靠“Falcon”平臺車到提供量身定制的油企咨詢管理服務(wù)，系統(tǒng)并有效地管理用戶數(shù)據(jù)，精準的為用戶畫像，結(jié)合油站自身，做到“一人一價”。
“用匠心深耕一個品牌”
擁有了過硬的團隊，找到了痛點清晰的入口，又匹配精準的服務(wù)，接下來的問題就是如何打破堅冰?讓那些還處于營銷原始階段的傳統(tǒng)加油站接納“新事物”?
于暢說：“首先是那些比較有想法的加油站老板，他們居安思危，知道這個行業(yè)會被整合，所以在思考是被整合還是去整合別人的問題。另外就是基于我在這個行業(yè)幾十年積累的資源，認識很多民營企業(yè)，有的已經(jīng)建立了良好的互信。當然還有就是我們在合作前期會有一個投入，我先幫你做，沒有效果我們不收費，通過打破堅冰，創(chuàng)立了樣板，也就有了口碑的傳播。”
就這樣，車到加油與加油站之間的中合作經(jīng)歷了三段發(fā)展歷程：第一階段，由車到做營銷模式案例給到油企，即車到投入，引入和轉(zhuǎn)化第一批用戶，并向油企驗證模式的效果;第二階段，車到與油企共同發(fā)展，雙方共同投入，建立品牌營銷，幫助油企建立自營能力;第三階段，油企開始利用車到提供的差異化營銷平臺，自己投入從而提升銷量，擴大利潤增長。
經(jīng)過兩年的發(fā)展，秉承著打造中國第一個全國性的輕資產(chǎn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)愿景，車到加油業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全國主要省區(qū)和大中城市，服務(wù)加油站近千家，日均銷量超過200萬升，日均銷售額約1500萬元，擁有超360萬會員。在2016年車到實現(xiàn)了超過19億的流水，2017年第一季實現(xiàn)盈虧平衡。
而經(jīng)過這兩年的互聯(lián)網(wǎng)式探索，行業(yè)“老兵”于暢也有了一些新的感悟。一向主張“少說多做”的他開了自己的微信公眾號，開始寫一些東西，表達對石*業(yè)的一些觀點和看法。對自己的思考進行梳理的同時也可以成為一個和業(yè)內(nèi)朋友溝通的一個渠道，他說自己現(xiàn)在享受這個過程。
“我打算從現(xiàn)在到退休就干這件事兒了，到了這個歲數(shù)也有一定的恒心和毅力，我就打算在這一塊我熟悉的領(lǐng)域去深耕，不會隨波逐流，可能今天刮的是O2O的風，明天刮的是新零售的風，對我來講還是要回歸商業(yè)本質(zhì)，最根本的東西一定要守住，堅持著做好了，就一定有價值。”于暢對記者說。
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