文｜陸水月
距離6月25日滴滴外賣成都開城已經(jīng)過去十多天，然而，作為出行巨頭的外賣業(yè)務(wù)并沒有能夠在美食之都復(fù)制其在無錫的表現(xiàn)。
自從美團打車在上海一炮打響之后，滴滴扭轉(zhuǎn)矛頭反攻美團的外賣業(yè)務(wù)。從目前的戰(zhàn)事來看，滴滴無錫外賣實驗之后，陸續(xù)在南京、泰州開城，成都開城也尾隨其后，長沙、濟南、福州、溫州等城市也正在緊鑼密鼓的準備中。其實，美團也不甘示弱，美團打車南京十月擴張之后，上海一戰(zhàn)成名，目前，北京、成都、杭州、溫州、福州和廈門等城市也都在計劃之中。
毫無疑問，滴滴外賣和美團打車都作為美滴的戰(zhàn)略級項目來看待。對外賣和打車而言，有一個同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的故事要講。
“為工具而來，為網(wǎng)絡(luò)而留。”正如投資人克里斯迪克森所言，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新功能在于連接，而連接所形成的價值取決于其規(guī)模，也決定了規(guī)模所引發(fā)的效用，這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的邏輯，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可正、可負并非絕對。
例如從用戶端來看網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如，滴滴，如果你是第一個吃螃蟹的人，使用手機來叫車，這個時候你對于這一新型出行方式是存疑的，或許覺得不安全、不可信賴，可當很多人都在用的時候，你覺得這一出行方式的效用提高了，甚至到后面會有一個現(xiàn)象：當很多人都視滴滴為必選的出行方的時候，如果您不用，你好像跟不上了時代。
這個時候的網(wǎng)絡(luò)正向效應(yīng)就出現(xiàn)了。美團外賣、淘寶、微信等等應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)形成亦然如此。網(wǎng)絡(luò)的正向效應(yīng)，容易產(chǎn)生規(guī)模，甚至出現(xiàn)贏者通吃的狀態(tài)。
另外，一個例子就是傳統(tǒng)的線下超市。經(jīng)常我們會發(fā)現(xiàn)，在超市開市之前，為能搶到早市上打折的新鮮雞蛋、基圍蝦等，一群廣場舞級別的大叔大媽會排上長長的隊伍。那么如果排隊買的人越多，對于一個新購買者而言，其獲得的效用是提高了還是降低了？毋庸置疑，答案是降低了。
購買的人越多，剩下的產(chǎn)品就越不好，顯然，這里形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是負的，最后，用戶會均勻地分散到各大賣場，選擇最優(yōu)的物品，一家超市獨大的狀態(tài)很難出現(xiàn)。
總的來講，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的形成三個特點：一是，隨著用戶價值規(guī)模增強，一旦突破臨界點，會吃掉大部分市場份額；二是，先下手為強，先切入市場的比較容易獲得頭部優(yōu)勢；三是，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大的項目，通常用戶的粘性高。
反觀，今天的美團和滴滴的戰(zhàn)局。
從打車的維度分析，自從滴滴合并快的，拿下Uber之后，占領(lǐng)了90%的網(wǎng)約車市場，按道理滴滴可以高枕無憂了。網(wǎng)約車的乘客端和司機端是一種相互增值的狀態(tài)，具有正向跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，尤其是在乘客端，一旦用戶的消費習(xí)慣培養(yǎng)起來后，形成了粘性，用戶價值的疊加效果容易出現(xiàn)。因此，從2016年開始，滴滴度過了相對平穩(wěn)的兩年，用滴滴的話說是“休養(yǎng)生息”。
但是，打車平臺的競爭從來沒有停止過，美團入局打車像一條鯰魚掀起了網(wǎng)約車的第三次革命，殊不知，在這個市場的競爭者不在少數(shù)，首期約車、易到、神州租車、攜程打車等可謂選手林立。
其實，網(wǎng)約車領(lǐng)域無論是乘客端還是司機端，供需本身的忠誠度是不高的。
乘客不會因為別的乘客使用同樣的打車平臺得到更多的是會，如果在雨天或者通勤時間，乘客還變成了競爭者，同樣對于供應(yīng)端的司機而言，他們往往是逐利的狀態(tài)。據(jù)悉，目前，美團打車上海的市場份額占到30%，值得注意的是，搶到這個比例還是在沒有任何大規(guī)模補貼的營銷動作下獲得的。
打車的同邊正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不明顯。
滴滴的成功在于找到了出行這個高頻剛需的點。以“車”為中心，打出網(wǎng)約車、分時租賃、汽車后市場、汽車金融等多條業(yè)務(wù)線，再從各個業(yè)務(wù)線上打造“面”，以期形成“體”的合力。之于出行，車是一個核心關(guān)鍵點，滴滴的大戰(zhàn)略應(yīng)該聚焦在“車”上。目前，除了網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，滴滴在分時租賃、汽車后市場、汽車金融等業(yè)務(wù)推進比較淺，面都沒有形成，更遑論體了。
如果滴滴的大生態(tài)沒有形成，那么平臺的媒介屬性難以實現(xiàn)，媒介屬性所帶來的廣告、分傭、CPS等商業(yè)模式變現(xiàn)則成了永遠的彼岸。
約車的痛點在于司機和車輛均不可控，盡管滴滴在網(wǎng)約車的市場滲透率高達90%，但是，并不具備太高的壁壘。滴滴2018年要實現(xiàn)全面盈利，其實相當于對網(wǎng)約車業(yè)務(wù)進行抽血，這個節(jié)奏本質(zhì)上是錯誤的。不僅如此，滴滴還調(diào)轉(zhuǎn)風(fēng)向在外賣業(yè)務(wù)上發(fā)力，這無疑是給滴滴重負。
退一萬步而言，即使這次攪動網(wǎng)約車市場的不是美團，而是另外的競爭者，滴滴自身的問題都必須去正視和解決。
接下來，看看外賣的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
眾所周知，滴滴做外賣顯得是一種倉皇迎戰(zhàn)，其實，對于“吃住行娛”生活服務(wù)領(lǐng)域而言，有戰(zhàn)略、有野心的公司，最后的較量必定是大生態(tài)的較量。滴滴進攻外賣是在錯誤的時間做正確的事情。
首先，在外賣市場格局中，美團外賣和餓了么成為市場的頭部，先到先得的優(yōu)勢凸顯。一方面是供應(yīng)端的商家優(yōu)勢，另一方面是需求端的用戶粘性效應(yīng)形成。滴滴外賣的入局，顯然要撬動的不是用戶端的需求，因為用戶的需求其實在上網(wǎng)那一刻也就實現(xiàn)了，恰恰要做到的是撬動供給端的商戶。
據(jù)相關(guān)記者在無錫的調(diào)查描述，相比美團外賣、餓了么，滴滴外賣的商戶有數(shù)量級差距的，且菜品單一，超8成商戶是黃燜雞米飯、沙縣小吃、蘭州拉面、麻辣燙等，高端餐飲商戶并不豐富，可供用戶選擇的區(qū)間相當有限。根據(jù)美團提供的數(shù)據(jù)顯示，2017年6月，美團外賣平均客單價超過40元，實現(xiàn)高客單價的技巧在于簽約大型連鎖。
同樣的，據(jù)相關(guān)報道在滴滴外賣在南京市場日訂單量8萬單，不到滴滴無錫外賣的1/4，其標桿的商戶如櫻花食堂、米飯?zhí)玫染€下作坊式的商家成為了滴滴南京外賣的標桿商家。
由此可斷定，滴滴外賣的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)反倒成為負效應(yīng)。為什么會出現(xiàn)這一情況？
美團手上的供應(yīng)端資源難以撬動是因為已經(jīng)形成了商家板結(jié)效應(yīng)。無論是到家、到店，美團主要是從底層系統(tǒng)上建構(gòu)與商戶的關(guān)系，比如一家餐飲店接入美團平臺，獲得的不止是高比例的營收，更包括供應(yīng)鏈、ERP、買單、預(yù)定、點單等一系列SaaS服務(wù)在內(nèi)的整套系統(tǒng)。
目前，美團商家端活躍用戶超過300萬家，特別是有了點評資源的加入，美團更是如虎添翼。在外賣業(yè)務(wù)中的商戶板結(jié)也相當明顯，據(jù)trustdata數(shù)據(jù)顯示，美團外賣和餓了么商家重合度達27.1%，美團外賣獨立商家資源占到33.7%。
這其中的33.7%的商家資源，別說滴滴外賣了，就算餓了么的撬動也帶有很高的轉(zhuǎn)化和遷移成本。
在同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)中，價格的刺激只是一種搶奪市場的手段，從目前美團和滴滴企業(yè)量級來看，價格、資本實力都具備，現(xiàn)在比拼的是商家、用戶消費習(xí)慣、包括監(jiān)管的新的競爭因素。
“判斷是否是贏家通吃的市場：跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、轉(zhuǎn)換成本。打車、外賣行業(yè)困局在于同邊正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不明顯，甚至變成負向效應(yīng)。”原中歐戰(zhàn)略學(xué)教授、菜鳥首席戰(zhàn)略官陳威如是評價。“因此這個行業(yè)永遠不可能成為贏家通吃，燒錢最終也只會燒得幾分天下。”
對于，美團打車要相促進正向的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，首先要破除的是用戶消費習(xí)慣的問題，這塊的遷移成本也很高，但是，經(jīng)過多年的發(fā)展和多次架構(gòu)調(diào)整，美團已經(jīng)形成了酒旅、到店、到家、出行四大業(yè)務(wù)部門并駕齊驅(qū)的格局。通過各業(yè)務(wù)部署之間的連接和打通，形成了線上線下聯(lián)動的生態(tài)體系。
正如自然生態(tài)中結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜的熱帶雨林，具備著最高的抵抗力穩(wěn)定性，足以去面對外界的沖擊。而美團則背靠穩(wěn)定的多維生態(tài)體系，得以傲立于生活服務(wù)第一平臺，這成為了其發(fā)展的壁壘，也成為其在出行領(lǐng)域發(fā)展的推動力。
在用戶端破局，美團點評可以通過多板塊撬動，在自我的生態(tài)場景激活需求端。
與業(yè)內(nèi)認識進行探討到互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新是，其中有談到，剛需在“點”上很難出現(xiàn)商業(yè)模式，比如美團外賣的單點運營，比如共享單車在最后一公里出行上下功夫，這些單點在構(gòu)建商業(yè)循環(huán)上均不容易，更難形成“點線面”一體化的大后方。
其實，“生態(tài)體”的搭建是促進同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的疊加效果。
目前看來，美團打車要破的是滴滴乘客端網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，然而，滴滴要補的課不少，因為在單點的狀態(tài)下，滴滴外賣的網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)不明顯，甚至，隨著價格戰(zhàn)的來臨，其網(wǎng)絡(luò)負面效應(yīng)將會出現(xiàn)也為可而知。
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