張近東的大商之道：企業(yè)價值在于“為別人所用”

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未來學(xué)家約翰·奈斯比特曾說：“參與未來的最可靠方式是了解現(xiàn)在。”

2018年的互聯(lián)網(wǎng)與零售，發(fā)生了翻天覆地的變化：在數(shù)年推枯拉朽的變革后，喊著“顛覆”的互聯(lián)網(wǎng)調(diào)轉(zhuǎn)馬頭，以“賦能”走向線下；此前兩年已吹響的零售變革的號角，在這一年走向全國，開始硬碰硬、實(shí)打?qū)嵉芈涞亍?/p>

在這場最早由零售開啟的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，屹立于中國零售市場近30年，生于線下、攀到線上的蘇寧，迎來了自己的高光時刻。

曾經(jīng)，它在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之初蓄力，打下堅(jiān)實(shí)的線下根基；曾經(jīng)，它在電商爆發(fā)之際，全力撲向互聯(lián)網(wǎng)。

這樣的“曾經(jīng)”、“曾經(jīng)”之后，向上能騰云、向下能游水的蘇寧，在這個線上線下并重的零售新時代，開始加速領(lǐng)跑。

“全行業(yè)醒悟過來都開始往線下走的時候，蘇寧線上線下融合已經(jīng)布局完成，到了互聯(lián)網(wǎng)零售能力全面凸顯的時候。”一手主導(dǎo)蘇寧多次轉(zhuǎn)型發(fā)展的張近東說。

大道至簡，商道也如是。

“趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的命運(yùn)”，在回顧企業(yè)多次轉(zhuǎn)型時，張近東如此總結(jié)。

當(dāng)然，在變化的趨勢外，還有一些永遠(yuǎn)不變的東西，它們是用戶至上，是與合作伙伴所共同構(gòu)建的利益共同體。

在商業(yè)時代，一個企業(yè)的成功由無數(shù)的網(wǎng)絡(luò)提供支撐，其中包括用戶網(wǎng)絡(luò)、渠道（合作伙伴）網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

“互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是合作與共享，未來的企業(yè)一定是你中有我，我中有你。”28年間，將蘇寧從街邊做到全國，從線下做到線上，從城市做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的張近東，在互聯(lián)網(wǎng)時代，有著自己的“商道”。

01｜“像孫悟空一樣”

鳳陽縣小崗村，被譽(yù)為“中國改革第一村”，在40年改革開放的歷史上留下了濃墨重彩的一筆。

1982年出生的張長剛，是小崗村人。

他出生時那場影響中國的“紅手印”簽約已過去四年，不過同父輩一樣，他身上同樣具有小崗村那種敢闖敢做的性格。

2007年左右，他與妻子在鳳陽縣城開了一個50平米的煙酒小店，每年能賺7萬元；在知道零售云項(xiàng)目之后，他將身家押向零售云，跟人合伙在板橋鎮(zhèn)上開了一個蘇寧易購精選店。

“剛過去的雙十一當(dāng)天就賣了15萬，從開業(yè)到現(xiàn)在短短幾個月總共賣了400多萬”，張長剛介紹稱。

在蘇寧，與張長剛類似的合伙人，以及與板橋鎮(zhèn)蘇寧易購精選店類似的店鋪還有很多。

截至11月30日，全國零售云門店超4000家，提供兩萬多個就業(yè)機(jī)會。

“像孫悟空一樣，既能騰云駕霧，又能鉆進(jìn)消費(fèi)者心里”，蘇寧被給予了這樣的期許。

縱觀它近30年的歷史，正如中國企業(yè)家俱樂部理事長、原招行行長馬蔚華所評價的那樣，其轉(zhuǎn)型發(fā)展正是圍繞著市場發(fā)展和消費(fèi)者需求出發(fā)，“服務(wù)行業(yè)，（需要）根據(jù)經(jīng)濟(jì)、社會、科技來改變”。

南京市街邊店開始的蘇寧，有著濃重的線下基因。同時，對于互聯(lián)網(wǎng)，它也時刻關(guān)注著。

在互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨前的1999年，張近東曾帶人在北京中關(guān)村轉(zhuǎn)了三天，走訪了中關(guān)村管委會、8848、新浪等互聯(lián)網(wǎng)新銳。回到南京后，張近東召開了封閉會議。

最后他判斷，互聯(lián)網(wǎng)還不到爆發(fā)的時候，蘇寧要做的仍然是鞏固自己的線下優(yōu)勢，從實(shí)體門店做起，構(gòu)筑物流等基礎(chǔ)設(shè)施。

為此，他曾開著沒有空調(diào)的小車，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天后，最后確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地，用專門的配送車集中統(tǒng)一送貨。

“對于蘇寧來說，物流是一個長期的戰(zhàn)略，是從創(chuàng)業(yè)初期就聚焦的業(yè)務(wù)，最開始我們幾乎兩三年就換一個倉庫。”張近東介紹稱，按照規(guī)劃，蘇寧最終要在全國建設(shè)大型現(xiàn)代化物流基地60個左右。

2009年、2010年，互聯(lián)網(wǎng)和電商爆發(fā)，蘇寧也開始進(jìn)行線上嘗試，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化。

2013年6月，蘇寧正式推行“線上線下一體價”，實(shí)現(xiàn)多渠道融合。

同樣，在這一階段蘇寧開始了全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，2011年，蘇寧提出“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的新十年戰(zhàn)略，并為此做了豐富的技術(shù)儲備。

到了2016年，移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型基本完成，在完成移動互聯(lián)網(wǎng)登錄的先頭企業(yè)還沒來得及狂歡之時，它們就不得不面臨一個新的問題，即互聯(lián)網(wǎng)線上流量枯竭。

也是從那一年，中國零售開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)型征兆，線下開始成為爭奪的焦點(diǎn)，“新零售”、“無界零售”、“智慧零售”無不肇始于此。

以線下起家，經(jīng)歷O2O轉(zhuǎn)型的蘇寧，當(dāng)然也注意到了這一趨勢。

2017年3月，張近東在全國政協(xié)十二屆五次會議中做了題為《大力推動實(shí)體零售向智慧零售轉(zhuǎn)型》的演講，公開闡述了蘇寧對未來零售的構(gòu)想，指出未來的零售就是“智慧零售”，這也是業(yè)界首次有人提出這一概念。

2017年底，蘇寧發(fā)布智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略，“零售云”模式開始探索，并在今年大規(guī)模推廣。

這一次，當(dāng)競爭焦點(diǎn)來到線下，扎根于此的蘇寧于此奮起。

張近東曾把做零售比作跑馬拉松。

跑馬拉松時最重要的是把握好節(jié)奏，懂得什么時候蓄力，什么時候領(lǐng)跑，什么時候加速。

正如張近東所說，前期蓄力線下，中期發(fā)力線上和技術(shù)，現(xiàn)在，蘇寧迎來了領(lǐng)跑的時候。

02｜科技與新時代創(chuàng)業(yè)

1990年，20多歲的張近東東拼西湊集齊了10萬元，在南京市寧海路租下一個200平米的門面，取名為“蘇寧交家電”，專營空調(diào)。

后來回憶這段創(chuàng)業(yè)歲月時，張近東仍然難掩激情：“28年前，我也是從一家小門店開始創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時我身兼采購、管理、物流、服務(wù)，雖然很辛苦，但是很充實(shí)也很快樂。讓自己的家人過上好日子，是我創(chuàng)業(yè)的初衷。”

在那個時代，改革開放的春風(fēng)在全國刮起，嗅覺敏銳的人，只要肯下功夫、肯吃苦，一般都會取得不錯的成績。

而張近東則格外突出：成立一年，他就掙了1000萬元，而當(dāng)時還流行“萬元戶”的叫法，就連深圳這樣的地方“百萬富翁”也很稀少。

“對我來說，我依然和大家一樣在創(chuàng)業(yè)，某種意義上，創(chuàng)業(yè)是我終身的職業(yè)，只是處于創(chuàng)業(yè)的不同階段。”2016年的一次創(chuàng)業(yè)論壇上，張近東表達(dá)了自己對創(chuàng)業(yè)、對自身定位的看法。

只是不得不承認(rèn)，現(xiàn)在的“創(chuàng)業(yè)”早已不同往日。

“在當(dāng)前這個時代，行業(yè)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，傳統(tǒng)憑借經(jīng)驗(yàn)和汗水打拼的創(chuàng)業(yè)時代已經(jīng)逐漸被時代遺失。”如張近東所說，現(xiàn)在的白手起家已經(jīng)越來越難。

曾有數(shù)據(jù)顯示，中國平均每天要誕生1.2萬家新公司。

在看新聞依靠技術(shù)推薦，看視頻依據(jù)興趣偏好的時代，這些創(chuàng)業(yè)者唯一的生存之路是有技術(shù)，有“能打”的團(tuán)隊(duì)。

尤其在縣鎮(zhèn)這樣的低線市場。中國的縣鎮(zhèn)市場正享受“城鎮(zhèn)化”所帶來的紅利，恰逢年輕人回鄉(xiāng)潮，無數(shù)的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇與旺盛的創(chuàng)業(yè)熱情蘊(yùn)藏其中。

蘇寧瞄準(zhǔn)的正是這樣的市場與機(jī)遇，它拿出了零售云——借助蘇寧智慧零售的生態(tài)資源，將品牌、供應(yīng)鏈、技術(shù)、物流、金融等全價值鏈賦能加盟商。

張長剛是零售云的受益者。從開店籌備到后期運(yùn)營，他獲得了蘇寧的全程幫助——30年線下、10年線上的蘇寧，有著一支強(qiáng)大的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

張長剛的店面雖然只有300平方，但是可以通過云貨架銷售蘇寧易購上的幾萬件商品，下單后直接從蘇寧倉庫發(fā)貨：在豐富產(chǎn)品品類的同時，也避免了庫存。

當(dāng)然，除了產(chǎn)品、渠道和倉儲，蘇寧的大數(shù)據(jù)資源也在向他開放，通過這些數(shù)據(jù)，他可以知道什么型號好賣，以選擇樣機(jī)；通過零售云管家這樣的IT工具，他可以實(shí)時分析店鋪的經(jīng)營狀況，提高銷售和運(yùn)營效率。

數(shù)據(jù)顯示，零售云平均單店銷量增長1倍、庫存下降80%、運(yùn)營成本下降40%，整體效益提升140%。

以張長剛的門店為例，這家店總投資40萬，從7月開業(yè)至今銷售額已達(dá)到400萬元，收回成本甚至盈利。

“下一步我還計(jì)劃通過蘇寧，把家里土特產(chǎn)賣到全國去！有了蘇寧零售云做后盾，我創(chuàng)業(yè)的干勁更強(qiáng)了！”張長剛表示。

以自身的智慧零售能力搭建起高速公路，蘇寧連接起了中國廣袤土地上數(shù)不清的鄉(xiāng)間小路，為新一代鄉(xiāng)鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)者們提供現(xiàn)成的便利。

加入其中的既有張長剛這樣的縣鎮(zhèn)零售商，也有央企離職員工、回鄉(xiāng)照顧老人的年輕人……

正如張近東所說，蘇寧“打造了一批引領(lǐng)中國縣鎮(zhèn)市場消費(fèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新力量”。

03｜企業(yè)價值在于“為別人所用”

從線下，線上，到線上線下一體，再到對外賦能輸出，蘇寧的發(fā)展就是其向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)化的過程。而互聯(lián)網(wǎng)的特性在于開放、合作。

“如果你沒在為客戶著想，那么你就談不上思考。”管理大師特德·列維特曾表示。

在經(jīng)過“思考”的張近東看來，只有在產(chǎn)業(yè)聯(lián)系中經(jīng)營好自己，通過資源輸出與產(chǎn)業(yè)利益相關(guān)方結(jié)成利益共同體，才能實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)，合作共贏，成就他人也獲得自己的價值。

在蘇寧構(gòu)建的這個利益共同體中，用戶、商家、供應(yīng)商缺一不可。

家電3C市場，長期以來由渠道、營銷驅(qū)動，隨著品牌競爭日益激烈，消費(fèi)訴求不斷變化，行業(yè)競爭正在轉(zhuǎn)向用戶驅(qū)動。

在為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，以用戶為驅(qū)動的蘇寧，另一個選擇是向上與供應(yīng)鏈更緊密合作。

在供應(yīng)鏈整合上，蘇寧可以說是“行家”。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)，蘇寧暴露出商品規(guī)劃、店面坪效等問題。次年3月，張近東召集高管開會討論企業(yè)轉(zhuǎn)型。

在這場時長約10小時左右的會議中，改善供應(yīng)鏈管理成為焦點(diǎn)之一。

蘇寧高級副總裁孟祥勝曾回憶稱，蘇寧原來和供應(yīng)商打交道的方式，是依靠供應(yīng)商資源驅(qū)動公司發(fā)展，并沒有建立起完全的市場能力，以及對供應(yīng)鏈的把控能力。

“要深層次變革供應(yīng)鏈的合作模式，改變過去以談判博弈為主導(dǎo)的模式，并向以用戶需求為驅(qū)動的商品合作模式轉(zhuǎn)型”，張近東認(rèn)識到了改革供應(yīng)鏈的重要性。

2009年，蘇寧啟動營銷變革，和上游企業(yè)共同研究商品和用戶需求，提升供應(yīng)鏈效率。

從此，這成為蘇寧與廠家合作的重要一環(huán)。

2015年，張近東曾會見美的集團(tuán)董事長方洪波，最終決定對美的全面開放數(shù)據(jù)資源，以此驅(qū)動雙方聯(lián)合營銷，精準(zhǔn)引流，產(chǎn)品反向定制等合作。甚至，美的派遣了線上項(xiàng)目部入駐蘇寧。

這一能力，也成為蘇寧智慧零售的重要組成部分。

今年8月份，零售云公布招商計(jì)劃的同時，也公布了廠商合作計(jì)劃，即頭等艙計(jì)劃。

當(dāng)時，海爾、美的等家電大佬參與了此次大會。此后，美的等廠商加入其頭等艙計(jì)劃。

按照該計(jì)劃，蘇寧將反向定制推出12個戰(zhàn)略品牌，通過買斷包銷的形式采購36款以上的專供機(jī)型，讓門店實(shí)現(xiàn)規(guī)模化采購。

當(dāng)然，蘇寧的供應(yīng)鏈賦能遠(yuǎn)不止于此。

在數(shù)據(jù)、產(chǎn)品外，蘇寧在向供應(yīng)鏈開放物流、金融、云后臺等資源。

比如奧馬冰箱，它與蘇寧“物流云”進(jìn)行了合作。

當(dāng)時，奧馬的“最后一公里”配送出現(xiàn)了問題，由于配送時效得不到保證，導(dǎo)致其電視購物板塊業(yè)務(wù)幾乎停滯。

而對于已在全國大多數(shù)地區(qū)實(shí)現(xiàn)次日送達(dá)的蘇寧來說，奧馬的配送要求完全可以滿足。

“在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個企業(yè)的價值不是你擁有多少，而是你有多少能為別人所用”，張近東曾在供應(yīng)商大會上表達(dá)了自己的企業(yè)價值觀。

現(xiàn)在，蘇寧將自己開放給了數(shù)萬家商戶和供應(yīng)商。

“做大是一種能力，我們一定要學(xué)習(xí)。”在正不斷向外尋求合作的張近東看來，蘇寧的發(fā)展不是追求獨(dú)大，而是希望帶動整個行業(yè)和社會的發(fā)展。

04｜結(jié)語

“比賽變幻莫測，不到最后一刻，什么情況都有可能發(fā)生，球員在賽場上要時刻全神貫注，全力以赴。”張近東曾用踢足球來形容創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)近30年，蘇寧在幾番變幻的零售行業(yè)中雖有沉浮，但一直位居前列。

從線下零售一路走來，蘇寧構(gòu)建了一個以用戶為核心的利益共同體，供應(yīng)商、加盟商這樣的合作伙伴囊括其中。

一路上，從供應(yīng)鏈變革到向合作伙伴開放，從用戶服務(wù)到商家賦能，它做好了準(zhǔn)備。

在新的零售環(huán)境下，熱完身、建完場的蘇寧，正走在贏的路上。

來源：一點(diǎn)財(cái)經(jīng)（yidiancaijing）

作者：邱   韻

編輯：劉   煜

封面：陸   露

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