撰寫 | 威連

“標簽化”是互聯(lián)網(wǎng)公司的一大特征，比如百度的搜索、阿里的電商、騰訊的社交，然而在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖中，似乎還沒有一個標簽適用于網(wǎng)易。

這里有好用的郵箱、火熱的網(wǎng)游、清新的音樂平臺、“有態(tài)度”的社區(qū)門戶……但當所有功能齊聚一身時，我們又很難說出網(wǎng)易是一家什么樣的公司了。

關于這個問題，網(wǎng)易CEO丁磊很早就做出過表態(tài)：“所謂的方向真的那么重要么？當你問一個企業(yè)是一個什么公司時，你對企業(yè)真不懂。”

一直以來，網(wǎng)易以重視產(chǎn)品細節(jié)和用戶體驗聞名，其產(chǎn)品也因“清新脫俗”而頗受部分用戶喜愛，但不管是音樂、游戲還是電商，除了影響極其有限的相互導流作用外，它們彼此之間的聯(lián)系卻不是那么緊密。

所以有人說，在互聯(lián)網(wǎng)的大變遷中，網(wǎng)易公司戰(zhàn)略性的調(diào)整并不多，其業(yè)務的開展大多是試探性、戰(zhàn)術層面的，過于分散的產(chǎn)品線使網(wǎng)易無法形成真正的合力，也就無法像BATJ等巨頭們一樣建立起自己“一核多元”的生態(tài)體系。

當然也正是因為此，網(wǎng)易得以避開了互聯(lián)網(wǎng)風口下的許多坑，在昔日對手盛大、新浪、搜狐逐漸暗淡之時，還能活躍于產(chǎn)品一線。

押注電子郵箱，趕上門戶風口

1997年，中國互聯(lián)網(wǎng)被正式列入國家信息基礎設施建設。同年6月，已經(jīng)跳槽三次的丁磊用敲代碼積攢下來的“買房錢”成立了網(wǎng)易公司，希望讓國人“上網(wǎng)變得容易一些”。

成立之初，丁磊把主要的資金和精力放在開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)應用軟件上。網(wǎng)易開發(fā)出的第一款軟件是中文搜索引擎“Yeah”，但由于當時國內(nèi)中文站點太少（僅有200多個），Yeah的技術實力雖強，卻很難派上大用場。

搜索引擎成績平平，丁磊開始把目光轉(zhuǎn)向了電子郵箱。當時，Hotmail在美國非常受歡迎，網(wǎng)民在網(wǎng)上免費收發(fā)電子郵件成為一種時尚，丁磊認定電子郵箱市場在中國前景廣闊，因為在網(wǎng)上收發(fā)郵件迅速、安全、節(jié)省成本。

隨后不久，網(wǎng)易就開發(fā)出一套和Hotmail類似的“分布式免費郵件”系統(tǒng)，第一個中文電子郵件系統(tǒng)由此誕生。短短半年時間內(nèi)，網(wǎng)易賣出近十份郵件系統(tǒng)拷貝，讓丁磊賺到了第一個500萬。

而真正讓網(wǎng)易的名聲大振的，是隨后的兩個重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：一是由“系統(tǒng)集成商”向ICP的轉(zhuǎn)型，另一個則是把總部從廣州搬到了北京。

1998年8月之前，網(wǎng)易公司的主頁只是一個介紹其軟件、系統(tǒng)、服務的網(wǎng)站，內(nèi)容還很單調(diào)，甚至域名都還是采用nease.net。隨著雅虎、搜狐等網(wǎng)絡門戶的火熱，網(wǎng)易也將主頁改成網(wǎng)絡門戶，隨后又把域名改為“163.com”。

在競爭最為激烈的門戶領域，丁磊創(chuàng)新地提出“互動性”概念，使網(wǎng)易成為一個交流、交易的媒介。用戶不僅可以在網(wǎng)易瀏覽信息，還可以參與到虛擬社區(qū)、個人主頁建設、聊天室和拍賣會中去。

就這樣，網(wǎng)易迅速俘獲了中國第一批網(wǎng)友的芳心。據(jù)當時負責網(wǎng)站的李偉斌回憶，網(wǎng)易改版之后，光是首頁的訪問數(shù)就由1.8萬上升到10萬。

1999年3月，網(wǎng)易揮師北上，落戶北京。這里媒體和外企眾多，對于網(wǎng)易來說，一方面可以擴大其知名度，另一方面也更容易爭取到網(wǎng)上廣告。落戶北京之后，網(wǎng)易的名聲越來越大，很快就和搜狐、新浪并稱中國三大門戶網(wǎng)站。

2003年5月，網(wǎng)易迎來了歷史性的一刻，中國互聯(lián)網(wǎng)郵箱市場占有率躍居全國第一，網(wǎng)易郵箱來到了屬于自己的全新時代。之后，以163免費郵箱、126免費郵箱、郵箱大師等為代表的網(wǎng)易系郵箱一直占據(jù)著行業(yè)的主導地位。

如今，網(wǎng)易仍舊是僅次于騰訊的國內(nèi)第二大新聞門戶網(wǎng)站。內(nèi)容上，網(wǎng)易新聞覆蓋了生活、娛樂、商業(yè)等多個領域；業(yè)務適應性上，網(wǎng)易新聞正在為不斷增長的移動端用戶調(diào)整自己的業(yè)務范圍，希望根據(jù)用戶的偏好來生成更多的廣告收益；同時，內(nèi)容平臺 “網(wǎng)易號” 吸引各類媒體進駐。

可以說，網(wǎng)易為中國早期網(wǎng)民架起了一條通往互聯(lián)網(wǎng)世界的長廊，通過網(wǎng)易郵箱、個人主頁等網(wǎng)易系產(chǎn)品，在內(nèi)容和用戶之間建立起情感及價值聯(lián)系。此后的20多年間，“有態(tài)度”成了網(wǎng)易內(nèi)容的一大標簽。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)游，網(wǎng)易起死回生

2000年6月29日，網(wǎng)易在一片質(zhì)疑聲中登陸納斯達克。上市當天，網(wǎng)易股票就遭遇破發(fā)，之后的幾個月間，其股價從15.50美元的發(fā)行價跌至最低的0.48美元。同年9月，受財報風波的影響，納斯達克宣布暫停網(wǎng)易股票交易。

丁磊事后曾回憶：“2001年初最迫切的愿望就是想把網(wǎng)易賣掉，但沒人敢買。到了9月，想賣也賣不掉了。”

幸運的是，網(wǎng)易度過了陣痛期并開始了顛覆性的轉(zhuǎn)型：在分析了當時的市場之后，丁磊瞄準了兩個用戶驅(qū)動型業(yè)務，分別是SP業(yè)務和網(wǎng)游。

當年，剛成立不久的中國移動推出了一款無線增值業(yè)務：移動夢網(wǎng)。通過手機代收費的“二八分賬”協(xié)議，移動夢網(wǎng)解決了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當時最為頭疼的一個問題——如何從龐大的用戶群中收取費用。

借助移動夢網(wǎng)，網(wǎng)易開始將自己巨大的用戶優(yōu)勢運用到無線增值業(yè)務上來，開始從門戶廣告的陰影中走出來。截止2002年底，無線增值業(yè)務在網(wǎng)易總營收中的比例超過了70%。

接下來，網(wǎng)絡游戲的大風口則讓網(wǎng)易打了個徹徹底底的翻身仗，不僅讓公司真正實現(xiàn)“起死回生”，還奠定了長達十多年的游戲霸主地位。

2001年，丁磊力排眾議進軍網(wǎng)游界，花30萬美元收購了國內(nèi)第一個開放式的圖形MUD引擎的廣州天夏科技有限公司。之后以這家公司研發(fā)團隊為核心，開發(fā)了中國網(wǎng)游史上最成功的產(chǎn)品——《西游》系列。

2002年，網(wǎng)易推出了旗下第一款網(wǎng)絡游戲——《大話西游OnlineⅡ》。在當時的一眾游戲中，《大話西游OnlineⅡ》畫面更加細膩、玩法更加有趣、社交氛圍也較為融洽，推出后便風靡中國整個網(wǎng)游市場。

兩年后，網(wǎng)易又推出了《夢幻西游Online》，憑借全服聯(lián)賽等眾多創(chuàng)新之舉，成為了當時業(yè)內(nèi)最成功的國產(chǎn)網(wǎng)游，游戲最高同時在線人數(shù)超過271萬，2017年注冊人數(shù)超過3億，被認為是“中國民族網(wǎng)游的標桿”。

進入2008年，網(wǎng)易與美國暴雪公司合作，陸續(xù)引進了《星際爭霸II》《魔獸世界》《爐石傳說》《風暴英雄》等世界級游戲大作，將“精品路線”進行到底。

游戲業(yè)務為網(wǎng)易帶來豐厚的現(xiàn)金流：2002年網(wǎng)易游戲營收3700萬元，2003年營收增至2.03億元，2004年達到6.29億元，2005年更是增至13.8億元，其占總營收的比重也達到了90%。從此以后，丁磊都牢牢把控著游戲的發(fā)展方向。

事實上，網(wǎng)易在大話西游推出的當年開始實現(xiàn)盈利，并且領跑納斯達克。2003年10月，網(wǎng)易股價升至70.27美元至高點，比最低點時翻了超百倍，丁磊一舉成為中國首富，而在生死存亡之際伸出橄欖枝的段永平也獲得了百倍以上的回報。

直到移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，各大游戲廠商都開始在手游領域開疆拓土，此時網(wǎng)易的“精品路線”也似乎開始轉(zhuǎn)變，當初以自研游戲為豪的公司尋求以量取勝。這期間，網(wǎng)易通過高投入、快速試錯的“產(chǎn)品海”戰(zhàn)略，建立起手、端游領域的“自研+代理”模式。

數(shù)據(jù)顯示，2014年網(wǎng)易大舉擴充研發(fā)團隊，一年間擴員1200人，網(wǎng)游研發(fā)團隊人數(shù)增長50%。最終，《亂斗西游》在眾多產(chǎn)品中脫穎而出，網(wǎng)易重拾信心，而一年后的《夢幻西游》（手游版）則令網(wǎng)易游戲沖上巔峰，成為網(wǎng)易手游的命運轉(zhuǎn)折點。

再之后，網(wǎng)易的《倩女幽魂》手游和《陰陽師》手游也一度取得了成功。但“產(chǎn)品海”戰(zhàn)略之下，網(wǎng)易游戲也開始悄悄發(fā)生變化。一方面，網(wǎng)易游戲創(chuàng)新力不足，進入啃老模式；另一方面，網(wǎng)易游戲正在失去特色，逐漸走向平庸。

值得一提的是，中國游戲史上至今出現(xiàn)了兩大王朝，分別是盛大和騰訊。在這期間，“千年老二”的網(wǎng)易始終都是距離最近的追趕者，但遺憾的是，它卻沒能建立起真正屬于自己的時代。

網(wǎng)易云音樂:丁磊式產(chǎn)品觀

關于網(wǎng)易系產(chǎn)品，有一句名言流傳非常廣，那就是：網(wǎng)易出品、必屬精品。與大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，網(wǎng)易最大的不同在于其“產(chǎn)品型公司”的特質(zhì)：不與競品相比較，唯一的標尺是用戶的體驗。

這一點，網(wǎng)易云音樂的快速崛起就是一個很好的體現(xiàn)。

2013年4月23日，網(wǎng)易云音樂正式上線，希望幫助每一位用戶發(fā)現(xiàn)與分享好音樂。和其它以歌曲為重心的音樂平臺不同，網(wǎng)易云音樂“以人為中心”，創(chuàng)造出了一個清新且溫暖的音樂世界。

彼時，酷狗和多米角逐市場第一的位置；百度音樂開啟了新一輪品牌升級；QQ音樂推出移動App，月活超2億；天天動聽的用戶量也逼近2億?？梢哉f，網(wǎng)易云音樂是在最不被看好的紅海市場中誕生的。

在產(chǎn)品設計方面，網(wǎng)易云音樂化繁為簡，在當時一眾功能冗雜、按鈕繁多的APP中，網(wǎng)易云音樂憑借簡潔、干凈的UI界面被譽為音樂APP界的一股清流。

其次，人文情懷是網(wǎng)易云音樂在具體運營時的又一大特色。網(wǎng)易云音樂被用戶稱為“云村”，而用戶自己是“村民”，這一概念的提出，增強了網(wǎng)易云音樂的用戶黏性和品牌忠誠度，也給網(wǎng)易以后的產(chǎn)品打上了“情懷”的標簽。

既當老板又當產(chǎn)品經(jīng)理的丁磊對云音樂的苛刻程度可謂極致。據(jù)網(wǎng)易云音樂CEO朱一聞回憶，當時的團隊有20個人，連續(xù)4個月推出的版本，都被丁磊否掉了；歌曲播放界面旋轉(zhuǎn)的黑膠唱片，光是轉(zhuǎn)速，他們就反復調(diào)試了20多遍。

2017年4月，網(wǎng)易云音樂對外公布用戶數(shù)突破3億，同時已完成7.5億元A輪融資，上線僅四年就躋身中國互聯(lián)網(wǎng)獨角獸俱樂部；2018年10月，網(wǎng)易完成新一輪6億美元融資，投后估值35億美元。

作為一個浸潤著丁磊興趣愛好的產(chǎn)品，網(wǎng)易云音樂獨立獲得融資不僅改變了音樂行業(yè)的格局，其對網(wǎng)易公司以及網(wǎng)易員工的影響還遠不止如此。

一方面，有了網(wǎng)易云音樂這個成功的樣本，對網(wǎng)易其他明星產(chǎn)品來說是一個很好的示范，獨立融資大幕一旦拉開便不會再關閉；另一方面，獨立融資的股權激勵也會帶來員工穩(wěn)定性的增加，保證公司長期的發(fā)展。

同時，從網(wǎng)易目前的知名產(chǎn)品上看，我們很難將產(chǎn)品的成功歸結(jié)于其產(chǎn)品經(jīng)理，非游戲產(chǎn)品的成功加劇了丁磊在產(chǎn)品上的決策力背書，在網(wǎng)易內(nèi)部的產(chǎn)品決策上丁磊擁有更高的話語權。

持股近半的丁磊，是網(wǎng)易絕對意義上的大股東，而這種“絕對掌控”又會因為其個人性格而影響公司的戰(zhàn)略格局和走向，進而影響到公司的天花板高度。

“丁磊就是個大孩子，那么多錢放他手里不放心，雖然股價證明我可能賣錯了。”段永平的這句話多少也表明了資本市場的態(tài)度。

味央黑豬，一個人的“光榮與夢想”

丁磊少年得志，32歲便成為中國首富，被吳曉波稱為“中國唯一一個快樂的大富翁”。而快樂的丁磊一向不走尋常路，在業(yè)務上的拓展以及發(fā)展策略越來越無跡可尋。

2009年，網(wǎng)易公司突然宣布養(yǎng)豬，一時間震驚了互聯(lián)網(wǎng)圈。這一年，瘦肉精、三聚氰胺事件讓食品安全問題受到前所未有的關注，丁磊有感于此，決定以一己之力推動中國養(yǎng)殖業(yè)的變革。

2016年12月 ，經(jīng)歷了7年潛心經(jīng)營，網(wǎng)易味央正式推出黑豬肉產(chǎn)品。憑借安全、口感等產(chǎn)品特質(zhì)，網(wǎng)易豬肉迅速贏得一眾互聯(lián)網(wǎng)大佬、美食家、消費者的自發(fā)背書，上市后一直是口碑極佳。

網(wǎng)易養(yǎng)豬，不僅將安心黑豬肉送上了消費者的餐桌，更將“住公寓、聽音樂、蹲馬桶、玩玩具、吃液態(tài)豬糧”等名詞帶入了中國傳統(tǒng)養(yǎng)殖業(yè)，開創(chuàng)了現(xiàn)代化養(yǎng)殖的全新模式。

不僅如此，網(wǎng)易探索出的“產(chǎn)出高效、產(chǎn)品安全、資源節(jié)約、環(huán)境友好、可復制”的新型養(yǎng)殖模式，甚至獲得了農(nóng)業(yè)部、國內(nèi)外專家的高度肯定，成為網(wǎng)易味央成就高品質(zhì)產(chǎn)品和好口碑的根源所在。

從網(wǎng)易黑豬肉天價競拍、一元眾籌養(yǎng)豬等一系列推廣活動的運作來看，養(yǎng)豬對網(wǎng)易講除了情懷還有跨界布局的戰(zhàn)略野心。作為品質(zhì)黑豬肉的代表，網(wǎng)易味央是“新消費”理念下豬肉消費升級的產(chǎn)物；而網(wǎng)易探索出的養(yǎng)殖模式，更是引發(fā)了一場關于“*肉革命”的討論。

一方面，網(wǎng)易味央在提供品質(zhì)黑豬肉產(chǎn)品外，還建立了“線上電商+線下商超+高端體驗店”的立體化銷售體系，這也為網(wǎng)易積累了大量的優(yōu)質(zhì)、高凈值用戶群。隨著新消費紅利期的到來，味央黑豬肉也成了新中產(chǎn)消費者和傳統(tǒng)的餐飲、零售行業(yè)的重要聯(lián)結(jié)點。

另一方面，網(wǎng)易味央在農(nóng)業(yè)領域從長時間的探索階段也開始進入初步的收獲階段，這似乎也預示著網(wǎng)易味央的“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”業(yè)務板塊或?qū)⒊蔀榫W(wǎng)易下一個增長引擎。

不過就目前來看，味央黑豬還沒有給網(wǎng)易帶來實質(zhì)性的增長，在一片唱好的氛圍中，網(wǎng)易味央的進展顯然不如預期，甚至成為集團公司前進道路上的一個累贅。在今年農(nóng)歷豬年前后，網(wǎng)易被爆出進行了一次大的組織升級和調(diào)整，其中，農(nóng)業(yè)品牌網(wǎng)易味央成了最集中的裁員部門，近一半味央員工被迫離開了“豬廠”。

事實上，網(wǎng)易一直引以為傲的高效養(yǎng)豬法也頗有爭議。比如，在浙江安吉縣號稱最有“潔癖”的網(wǎng)易豬場，宣稱將豬的分辨經(jīng)過多重處理工序后成了有機化肥，完全無臭，甚至可以過濾為能入口的液體。但有媒體進行實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)豬場的廢物處理并不環(huán)保，附近的村民能夠聞到濃重的異味。

而被炒作成天價的黑豬肉，“排隊預訂”“供不應求”或許只是一個營銷噱頭，在網(wǎng)易嚴選上，賣得最好的一款“味央黑豬肉（5份裝）”，每月也不過新增十幾個評論，盡管好評率不低，但在高昂的價格之下，味央黑豬肉顯然不是大多數(shù)消費者的菜。“味央豬大多是內(nèi)部消化，排骨140元一盒，員工的工資水平還跟不上豬肉的品質(zhì)升級。”一位網(wǎng)易內(nèi)部員工在接受媒體采訪時表示。

網(wǎng)易一直強調(diào)自身的文化與品質(zhì)，不刻意“討好”所有人，但當中產(chǎn)階級還無法真正地為昂貴的“精致生活”買單，網(wǎng)易黑豬也就無法達到現(xiàn)象級的爆發(fā)，在收割最初的“情懷試錯”之后，也許只能放緩腳步。

這樣看來，味央黑豬，似乎緊緊是丁磊一個人的“光榮與夢想”。

發(fā)力電商，“再造網(wǎng)易”終未果

養(yǎng)豬也好，音樂也罷，精品戰(zhàn)略下的網(wǎng)易產(chǎn)品陣營中始終缺少一款“王牌級產(chǎn)品”，盡管郵箱、云音樂等產(chǎn)品已經(jīng)達到數(shù)億級用戶規(guī)模，但就用戶粘性來看，尚不足以打開新的局面。

2014年，在阿里和京東兩巨頭不斷投入資本擴張自己的生態(tài)圈和邊界的時候，網(wǎng)易決定進軍電商業(yè)務，隨后分別推出了網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易嚴選。

考拉成立于2015年1月，通過跨境電商模式，將國外品牌引入中國的自采模式，與同期甚至滯后進入跨境電商的京東全球購、天貓國際、小紅書、洋碼頭等競爭。嚴選成立于2016年4月，其采取ODM和OEM的模式，借鑒線下非常成熟的無印良品和宜家，精選工廠和商品進行產(chǎn)品設計、定制生產(chǎn)和采購。

兩大平臺上線之后便顯示出強大的助推能力，考拉用了三年就闖入跨境電商第一陣營，并成為天貓國際最強勁的對手之一；網(wǎng)易嚴選盡管起步較晚，但成立半年便斬獲3000萬用戶，月流水超6000萬元。

數(shù)據(jù)顯示，2016年前網(wǎng)易的營收主要由游戲、廣告和郵箱等構成；2017年開始，網(wǎng)易考拉成為國內(nèi)最大的跨境電商平臺，收入占比突破20%，2018年的市場占有率也達到了26%。

受此鼓舞，丁磊在2016年野心勃勃地表示，3-5年內(nèi)通過網(wǎng)易考拉、網(wǎng)易嚴選等再造一個網(wǎng)易，電商成為網(wǎng)易新引擎。2017年，丁磊更是親自為該版塊定下新一年200億元GMV目標。

“考拉海購是網(wǎng)易未來3-5年的集團戰(zhàn)略，在公司內(nèi)具有非常高的項目優(yōu)先級。”考拉海購CEO張蕾也曾如此表示。

遺憾的是，“再造網(wǎng)易”的目標并未實現(xiàn)。

長期以來，網(wǎng)易考拉堅持在海外和國內(nèi)保稅區(qū)自建倉庫，并配備團隊直接采購。但是，網(wǎng)易考拉似乎高估了對這樣一個供應鏈的控制能力，接二連三的售假事件引發(fā)品牌危機，不得不讓網(wǎng)易謀求與亞馬遜海淘業(yè)務合并，弱化自營模式。近日，又曝出“阿里收購考拉案”雙方談崩，網(wǎng)易考拉的最終去向又成了一個謎。

相比阿里、京東綜合電商的定位，網(wǎng)易考拉的海外購有著更多的不確定性。波動的匯率、趨嚴的監(jiān)管等，都會導致商品的價格波動，進一步影響考拉的營收。近日，

嚴選的問題則更多。隨著品類增多，網(wǎng)易嚴選在成本控制、項目審批、品控、供應鏈效率等多個環(huán)節(jié)均處于失控狀態(tài)，自營建倉模式令運營費用高企，庫存大增，在淘寶心選、京東京造、小米有品等強勢對手的圍追堵截下步履維艱。

與競爭對手相比來看，網(wǎng)易電商在流量、供應鏈、物流方面與阿里、京東差距明顯；在線下渠道上，網(wǎng)易嚴選又無法與小米相抗衡。不僅如此，網(wǎng)易嚴選還存在嚴重的“抄襲”問題，被媒體稱為“‘中國版無印良品’的危險生意”。

知名電商評論員馮華魁認為，網(wǎng)易電商的B2C模式已經(jīng)遇到瓶頸。“網(wǎng)易做電商，一是憑借自己的流量，二是堅持品質(zhì)口碑路線。但由于基礎設施薄弱，比如物流、倉儲、支付技術等大部分依賴第三方。”

過去一年，網(wǎng)易電商營收192億元，同比增長39%，但代價非常沉重，營業(yè)成本從2017年的104.6億元增長到去年的176.9億元，同比激增69%，毛利率卻接連創(chuàng)下新低，第四季度僅為4.5%，電商版塊出現(xiàn)巨額虧損，丁磊再造網(wǎng)易“夢碎”。

有意思的是，關于網(wǎng)易電商，還有很多不為人知的一面。事實上，早在2000年網(wǎng)易就正式推出了“網(wǎng)易商城”，隨后又推出“網(wǎng)易拍賣”，2005年，網(wǎng)易科技的文章更是放出豪言，網(wǎng)易在2005年將成為主宰中國電子商務的決定性力量。

只不過，由于當時支付、上網(wǎng)設備、安全等多方面因素的制約，網(wǎng)易電商也只是淺嘗輒止，盡管網(wǎng)易也曾嘗試賣照片、賣理財、賣彩票、賣火車票...... 但收獲甚微，不在話下。

再后來，網(wǎng)易推出兩個奪寶平臺“一元奪寶”和“一元購”，定位分別為1元電商平臺和互聯(lián)網(wǎng)彩票公司，這為網(wǎng)易帶來了相當一部分流量和收益。但由于其性質(zhì)與*極為相似，并且抽獎流程是在網(wǎng)易自己的“黑匣子”中運營，“一元奪寶”和“一元購”商業(yè)模式遭質(zhì)疑，最終被迫下架。

逐漸走向“正路”的考拉和嚴選真正讓網(wǎng)易電商有了涅槃重生的可能，在電商競爭日益激烈的大環(huán)境下，二者能給冒出頭來并持續(xù)發(fā)展已非常難得。但總的來說，網(wǎng)易電商，一路走來并不容易。

有道上位，邊緣產(chǎn)品的新使命

2003年后，中國互聯(lián)網(wǎng)的競爭進入到了白熱化，騰訊推出QQ游戲、阿里創(chuàng)建淘寶網(wǎng)、百度推出貼吧，但網(wǎng)易卻離奇地放慢了腳步，進入守業(yè)階段。

這期間，“佛系”的丁磊也進行了一次少有的追風口經(jīng)歷，并且是“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。

2005年，丁磊找來清華大學的周楓著手開發(fā)網(wǎng)易的搜索引擎，希望在當時的“搜索大戰(zhàn)”中分得一杯羹。歷時2年研發(fā)，2007年7月正式對外推出網(wǎng)易有道搜索。

有道搜索被寄予厚望，但由于入局較晚，沒有品牌和流量入口優(yōu)勢，在經(jīng)歷了網(wǎng)頁搜索、圖片搜索、視頻搜索、購物搜索、博客搜索等多次擴張和轉(zhuǎn)型后始終沒有出現(xiàn)太大起色，市場份額也逐年下滑。

搜索業(yè)務沒有達到理想的預期，但網(wǎng)易有道另外一款產(chǎn)品卻給了丁磊意外的驚喜，那就是2007年9月上線的網(wǎng)易有道詞典。

據(jù)網(wǎng)易有道前副總裁包塔透露，網(wǎng)易有道詞典原本只有一名程序員開發(fā)維護，是一個極其邊緣化的產(chǎn)品。不過由于其收錄的新詞符合互聯(lián)網(wǎng)語境，有道詞典大獲成功，一時間收獲了眾多用戶，甚至毫不遜于在這一領域深耕多年的金山詞霸。

隨后，網(wǎng)易有道接連推出有道翻譯官、有道口語大師等多款外語學習型工具產(chǎn)品，并且又先后上線了有道云筆記、有道樂讀等教育類工具產(chǎn)品，逐漸將業(yè)務拓展到教學內(nèi)容和服務上。

2014年，網(wǎng)易有道將有道學堂進行改版，正式宣布進入在線教育市場；2016年4月，網(wǎng)易有道宣布推出“同道計劃”，即投入資金、技術、用戶流量扶持成立20個教育工作室。

作為網(wǎng)易在教育領域的重要布局，有道的體量遠不止如此。數(shù)據(jù)顯示，目前網(wǎng)易有道旗下產(chǎn)品達到近30款，內(nèi)容包括與考試準備相關的課程、語言學習、輔導課程以及為K12學生提供的各種教育解決方案，擁有超過8億用戶。

天眼查顯示，2018年4月17日，網(wǎng)易有道宣布完成首次戰(zhàn)略融資，此輪融資由慕華投資領投，君聯(lián)資本參投，投后估值達 11 億美元。今年2月，丁磊在網(wǎng)易的財報電話會議上首次將教育提升到網(wǎng)易集團戰(zhàn)略層面；3月，網(wǎng)易將杭州的教育事業(yè)部與網(wǎng)易有道合并，歸周楓領導。

這次戰(zhàn)略目標的確立和業(yè)務調(diào)整，被看作是網(wǎng)易自2019年起押注教育的決心。至此，網(wǎng)易有道被認為開始代表整個網(wǎng)易“教育”。伴隨此次上市計劃的啟動，此前一系列資產(chǎn)合并重組的動作，更像是在為上市前做準備。

如果有道IPO成功，則意味著有道將在網(wǎng)易電商、音樂業(yè)務之前第一個上市，這對網(wǎng)易公司來說是一個很大的突破；并且，在BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷拓展邊界之時，一直處于“千年老二”的網(wǎng)易，極有可能在教育領域突出重圍，最先“上岸”。

當然，對于網(wǎng)易有道而言，上市僅僅是第一步，要想在群雄相爭的在線教育市場脫穎而出，其面臨的挑戰(zhàn)也并不小。一方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的紛紛入局，阿里戰(zhàn)略投資作業(yè)盒子，騰訊推出企鵝輔導、騰訊課堂，頭條布局gogokid，賽道變得異常擁擠；另一方面，新東方在線、VIPKID等專業(yè)的在線教育企業(yè)更是摩拳擦掌，咄咄逼人。

更大的壓力則來源于網(wǎng)易有道自身。對有道來說，如何吸引并留住用戶，如何從詞典等工具類產(chǎn)品實現(xiàn)向內(nèi)容類產(chǎn)品的導流，如何把現(xiàn)有的流量進行變現(xiàn)，都是擺在其面前的現(xiàn)實問題。

多元化失利，網(wǎng)易并不容易

8月8日，網(wǎng)易公布了2019年Q2財報。在隨后的電話會議上，丁磊表示：“得益于游戲產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略和對其他核心業(yè)務的持續(xù)投入，我們本季度的業(yè)績保持了穩(wěn)健的增長勢頭。”

從財報中看，網(wǎng)易凈收入187.7億元，同步增加15.3%，增幅明顯。但從電商營收看數(shù)據(jù)并不太友好，出現(xiàn)增速七連降；而網(wǎng)易游戲營收不比上季度，甚至出現(xiàn)了環(huán)比下滑。

網(wǎng)易近一年來營收及同比增速 （數(shù)據(jù)來自網(wǎng)易財報）

更早的數(shù)據(jù)顯示，2016年到2018年網(wǎng)易公司的毛利潤增長率和歸母公司的凈利潤都開始下滑。從116億跌至61.51億，凈利潤出現(xiàn)負增長為-7.73%、-42.54%。

事實上，丁磊慷慨激昂的表態(tài)背后，一方面是網(wǎng)易游戲地位越來越尷尬的現(xiàn)實；另一方面，網(wǎng)易多元化戰(zhàn)略也正遭受著全面的挑戰(zhàn)，浮華之下危機四伏。

游戲方面，雖然網(wǎng)易有一定量的版號儲備，但是游戲版號的審核進度存在著不確定的隱患。版號是在線游戲營收增長乏力的直接原因，即便是版號審批重啟，網(wǎng)易恢復營收還需要時間。

電商方面，打著“真貨”口號的考拉與嚴選似乎在幾次假貨事件中變得不讓人信服，尤其是今年年初網(wǎng)易考拉陷入“真假加拿大鵝”事件中，至今仍有余波。此外，打擦邊球、抄襲無印良品等也一直是網(wǎng)易嚴選繞不過的坎兒。

音樂方面，長期以來網(wǎng)易云音樂的版權問題都飽受業(yè)內(nèi)詬病，越來越多的歌曲“變灰”下架，無法播放。受此影響，2018年其在行業(yè)內(nèi)的排名已經(jīng)從冠軍跌出前三。前不久，網(wǎng)易云音樂因“違規(guī)”陷入下架風波，又讓其在陌生人社交領域的嘗試面臨打擊。

內(nèi)容方面，在今日頭條崛起、門戶網(wǎng)站衰落的潮流中，網(wǎng)易傳媒過于被動的運營方式以及推送的嚴肅新聞并不能留住用戶，用戶的轉(zhuǎn)向?qū)е铝髁亢腿栈畹南碌?，進而影響到網(wǎng)易傳媒的整體業(yè)績。

金融方面，從2013年大步邁進，到2018年急速瘦身，包括理財、一元購、眾籌，以及保險等業(yè)務紛紛叫停，金融板塊基本上已經(jīng)成為了一個空殼。

在過去的十幾年里，網(wǎng)易推出了許多款產(chǎn)品，除了考拉、嚴選、云音樂、有道等明星級產(chǎn)品外，更多的產(chǎn)品因無法適應市場而灰飛煙滅。僅從去年底以來，網(wǎng)易就相繼關掉了保險、薄荷直播、相冊、漫畫等多項服務；除此之外，如易信、電影票、婚戀平臺花田等也不了了之。

細數(shù)網(wǎng)易產(chǎn)品，有超級賺錢的，有作為戰(zhàn)略性產(chǎn)品持續(xù)虧錢的，有的即將獨立上市，有的胎死腹中，有的賣掉，有的被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外，而更多的則是處于半死不活的狀態(tài)。

網(wǎng)易的“產(chǎn)品型體質(zhì)”并不完美，不做平臺或生態(tài)、不到處收購、少關注風口，網(wǎng)易依舊癡迷于打磨產(chǎn)品，但互聯(lián)網(wǎng)世界的競爭已從產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向平臺競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭，固步自封的網(wǎng)易不免被消費者拋棄。

總的來看，網(wǎng)易多元化戰(zhàn)略是失敗的，盲目的產(chǎn)品線延伸以及各自為戰(zhàn)的打法，不但讓網(wǎng)易業(yè)務更加分散，也讓網(wǎng)易一步步地遠離精品。

回歸2B，網(wǎng)易的后知后覺

今年5月，網(wǎng)易旗下2B產(chǎn)品網(wǎng)易云信和網(wǎng)易七魚聯(lián)合宣布戰(zhàn)略升級，兩項業(yè)務整合，新成立網(wǎng)易智慧企業(yè)部，并推出面向企業(yè)客戶的新產(chǎn)品網(wǎng)易云企課。

升級后的網(wǎng)易智慧企業(yè)部擁有三大業(yè)務線：提供通信與視頻服務的PaaS平臺網(wǎng)“易云信”、圍繞客戶服務與智能營銷的SaaS產(chǎn)品“網(wǎng)易七魚”、以及一站式企業(yè)人才發(fā)展解決方案提供商“網(wǎng)易云企課”。

近年來，2B業(yè)務已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)新的增長點。從去年至今，BAT等巨頭接連不斷地進行業(yè)務調(diào)整，隨著C端產(chǎn)品逐漸落地，內(nèi)容+技術+服務的鏈條也逐漸涉及供應、銷售到服務等業(yè)務全流程。對于網(wǎng)易來說，利用云技術幫助企業(yè)發(fā)展和變革成了未來的發(fā)力點。

據(jù)網(wǎng)易智慧企業(yè)部總經(jīng)理阮良透露，網(wǎng)易集團內(nèi)部推出了“4Plus戰(zhàn)略”，企業(yè)業(yè)務作為底層技術支撐，所擁有的IM、視頻、AI、大數(shù)據(jù)等技術能力和成果優(yōu)勢凸顯，因而網(wǎng)易2B端的企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略地位不斷上升，并成為“4Plus戰(zhàn)略”中的核心板塊之一。

網(wǎng)易在B端業(yè)務上的一系列加速，意味著又有一位C端玩家加入了互聯(lián)網(wǎng)下半場的競爭。面對著BAT的巨大聲量，網(wǎng)易更偏在線化和智能化的業(yè)務特性使其在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)客戶具有一定的優(yōu)勢。

事實上，在過往三年多的時間里，網(wǎng)易企業(yè)業(yè)務已推出了面向教育、電商、政務等多個行業(yè)的解決方案，覆蓋智能終端設備數(shù)超過60億，日活超過2億，營收增長率3年翻8倍。其中，網(wǎng)易云信為60萬企業(yè)開發(fā)者提供技術服務，網(wǎng)易七魚累計服務超過20萬家企業(yè)客戶。

在阮良看來，2B市場仍是一片藍海，網(wǎng)易下一步的目標是通過細分市場切入上下游，同時通過服務貫穿客戶全生命周期，逐漸擴大在企業(yè)業(yè)務上的市場份額。

在2B領域，阿里善于站在行業(yè)制高點釋放“概念力”，一路遙遙領先。后起發(fā)力的騰訊，也因騰訊云、支付、智慧零售等業(yè)務的快速增長而實現(xiàn)了快速追趕。百度把自動駕駛的一整套操作系統(tǒng)，共享、賦能給汽車廠商，更是2B生意的直接體現(xiàn)。后知后覺的網(wǎng)易，要想在這巨大的藍海市場分得一杯羹，也并不容易。

相比于BAT在2B領域的軍備競賽，業(yè)內(nèi)一直認為網(wǎng)易的布局很“另類”，而且很慢。但無論如何，當2C流量紅利逐漸走到了盡頭，2B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成了“網(wǎng)易首席產(chǎn)品經(jīng)理”丁磊不得不去關注的方向。

總結(jié)

與絕大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，網(wǎng)易公司似乎更具“CEO特質(zhì)”。在過去的20多年間，推崇精品戰(zhàn)略的丁磊以獨有的興趣式管理，帶領網(wǎng)易走了一條和主流互聯(lián)網(wǎng)理論完全相反的道路。

所以，網(wǎng)易的產(chǎn)品探索更像是一次次的全新創(chuàng)業(yè)，只不過是在每一波創(chuàng)新浪潮出現(xiàn)時，“慢半拍”的丁磊總是活在他自己的節(jié)奏里，或保持沉寂、或突然殺入，但又總能給人不一樣的驚喜或意外。

但丁磊的這種節(jié)奏正在被打亂，隨著公司多元化戰(zhàn)略的失利，網(wǎng)易也面臨著平臺生態(tài)不牢固、缺乏核心增長點的焦慮，當初開開心心悶聲發(fā)財?shù)臅r代已經(jīng)一去不復返。

不可否認，網(wǎng)易是一家在戰(zhàn)術上不斷取得突破的公司，但在戰(zhàn)略上卻不盡如人意。由于沒有前后依存的邏輯線索，網(wǎng)易各條產(chǎn)品線無法相互協(xié)同，各自為戰(zhàn)，也就難以形成諸如BAT等巨頭的生態(tài)圈以及價值觀。

阿里有每個家庭必備的購物車和支付寶，百度有人人必不可少的搜索和未來的AI，騰訊有微信，小米有手機和智能家居生活的場景以及未來IOT的基礎，這些巨頭基本和未來的產(chǎn)業(yè)革命緊密連接，而丁磊的危機感在于，同樣作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的網(wǎng)易，整個體系中的產(chǎn)品目前沒有一款產(chǎn)品成為“用戶的器官”。

斗膽預測下一個十年，網(wǎng)易的突破在于要有一個超級產(chǎn)品打通2C和2B，只不過，作為網(wǎng)易公司總設計師的丁磊，目前似乎還沒有給出一個清晰的破局藍圖。