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2004年，華為8名高管實(shí)行輪流主席制度，8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，至2011年逐漸演變?yōu)槌墒斓妮喼礐EO制度;

2007年底，阿里巴巴集團(tuán)宣布旗下四大板塊高層進(jìn)行輪崗，2012年3月開始對(duì)全集團(tuán)20多名組織部中高層管理干部進(jìn)行輪崗計(jì)劃;

2013年初，京東宣布首批內(nèi)部高管輪崗計(jì)劃，2016年10月對(duì)公司超過10個(gè)部門的關(guān)鍵崗位進(jìn)行輪崗計(jì)劃，2018年7月開始實(shí)施輪值CEO制度;

2018年9月30日，騰訊HR在內(nèi)部宣布：10%管理干部的退役，以后，每一年會(huì)要求各級(jí)管理干部有5%的能下比例，并且會(huì)積極推動(dòng)管理干部輪崗制;

2019年2月26日，百度集團(tuán)宣布對(duì)三位副總裁進(jìn)行干部輪崗制度。

不難看出，當(dāng)下，輪崗制已經(jīng)成為了眾多企業(yè)培養(yǎng)人才、促進(jìn)公司和員工持續(xù)發(fā)展的共同選擇。無(wú)論是國(guó)外類似IBM、谷歌、西門子、愛立信等公司，亦或是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)聯(lián)想、華為、BAT等，都建立了比較完善的高管輪崗制度，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展。

為什么越來(lái)越多的企業(yè)選擇輪崗制?

一方面，輪崗可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)瓶頸突破，避免固步自封、逐漸安逸，缺少活力和創(chuàng)新的現(xiàn)象，同時(shí)預(yù)防和減少某些高管只手遮天的管理弊端，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多的全能型復(fù)合人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展;

另一方面，對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，通過輪崗，可以在不同的崗位嘗試不同的工作內(nèi)容，既可以為自己的工作帶來(lái)源源不斷的新鮮感和突破創(chuàng)新，也可以令自己的見識(shí)、格局以及各方面的能力有所提高。

以創(chuàng)藍(lán)一直學(xué)習(xí)的華為舉例，從2004年開始，華為就率先對(duì)企業(yè)的8名高管實(shí)行輪流主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到2011年的輪值CEO制度。以高層管理團(tuán)隊(duì)輪流坐莊的方式產(chǎn)生CEO，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負(fù)責(zé);而企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，由高層管理團(tuán)隊(duì)的成員分頭負(fù)責(zé)。

這樣的輪崗制度最大的特征就是最高行政首長(zhǎng)并非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，并且只是短期負(fù)責(zé)。

這也就意味著每一位高層在任職CEO期間，所有的想法和策略不僅僅著眼于某一個(gè)部門的發(fā)展，而是著眼于整個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，將全局利益作為第一衡量標(biāo)準(zhǔn)。這樣，對(duì)企業(yè)各部門的了解大大加深，提高了部門之間的溝通效率和工作成果，也避免了某個(gè)部門或某個(gè)管理者話語(yǔ)權(quán)過大，形成專制主義，加深部門之間的矛盾，阻礙企業(yè)均衡、持續(xù)的發(fā)展。

同時(shí)，華為發(fā)展至今能如此成功，和企業(yè)始終堅(jiān)持“狼性文化”有密不可分的關(guān)聯(lián)。而“狼性文化”有一個(gè)重要特征就是“頭狼文化”。何為“頭狼文化”?就是指當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人因?yàn)槟撤N原因離開時(shí)，團(tuán)隊(duì)中立馬會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)領(lǐng)頭人迅速補(bǔ)位，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)前行。

而華為的輪崗制度，正是“頭狼文化”的最好體現(xiàn)。

企業(yè)想要不斷發(fā)展擴(kuò)大，過分依賴某個(gè)個(gè)體是十分危險(xiǎn)和不可行的，所以培養(yǎng)多位全能型的人才是必須的，而輪崗制度就是華為培養(yǎng)“頭狼”最有效的方式之一。不斷要求管理者提高各方面的能力，突破自我，確保任何時(shí)候，華為都不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的離開而陷入困境。

這樣的輪崗制和“頭狼文化”乍聽起來(lái)殘酷無(wú)情，但其實(shí)這不僅是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展慢慢成型和穩(wěn)定之后，組織結(jié)構(gòu)會(huì)逐漸固定和扁平化，員工尤其是中高層晉升機(jī)會(huì)相對(duì)減小，這時(shí)候，輪崗制度剛好可以以橫向調(diào)動(dòng)的方式取代階梯式的晉升制度，很大程度給予了能者更多的上升空間。

同時(shí)，如果一個(gè)人長(zhǎng)期固定在某個(gè)職位或領(lǐng)域，會(huì)不可避免的產(chǎn)生惰性，遇到瓶頸，而輪崗制剛好可以避免這樣的情況發(fā)生。不同的崗位會(huì)接觸不同的工作內(nèi)容，這樣會(huì)給人以不同的刺激，不斷激發(fā)人的創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)力，在工作中體驗(yàn)更多的成就感和新鮮感，加深對(duì)自己的認(rèn)知和信心

創(chuàng)藍(lán)發(fā)展至今，從0到月入破億，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的挑戰(zhàn)和改變，未來(lái)目標(biāo)更是劍指百億。想要不斷突破，實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)，自然需要站在巨人的肩膀上不斷學(xué)習(xí)和改革創(chuàng)新。

在學(xué)習(xí)華為文化并且深度思考之后，創(chuàng)藍(lán)做出了一個(gè)巨大的決策——在商業(yè)化中心實(shí)行輪崗制，這樣的決定對(duì)于創(chuàng)藍(lán)來(lái)說(shuō)，是一次全新的嘗試和突破，也是創(chuàng)藍(lán)向更好的未來(lái)邁出的重要一步。

對(duì)于此次改革，創(chuàng)藍(lán)商務(wù)中心總經(jīng)理宋爭(zhēng)光給予了充分的重視和信心，特地寫了封信給每一位輪崗的兄弟，不僅對(duì)這次改革創(chuàng)舉報(bào)以十分高的期望，也對(duì)積極支持和執(zhí)行輪崗制的兄弟們表示了深深的感動(dòng)并提出了很多有效的建議。

創(chuàng)藍(lán)始終在學(xué)習(xí)和奮斗中不斷實(shí)現(xiàn)突破和改變，每一次的進(jìn)步和發(fā)展都離不開創(chuàng)藍(lán)人的信任和支持，也希望在接下來(lái)的日子里，大家能夠繼續(xù)共同努力和奮斗，不斷地創(chuàng)新、不斷地突破自我，勇敢地走出舒適區(qū)，義無(wú)反顧地?fù)肀魬?zhàn)。

相信在大家齊心協(xié)力的合作下，創(chuàng)藍(lán)一定能實(shí)現(xiàn)宏偉的目標(biāo)，也期待每一位在創(chuàng)藍(lán)奮斗的伙伴在新的戰(zhàn)場(chǎng)洗禮中脫胎換骨，在創(chuàng)藍(lán)的舞臺(tái)中創(chuàng)造出新的豐功偉績(jī)，成就自我!

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