網(wǎng)紅們與MCN之間齟齬不斷，批判甚至唱衰MCN的聲音在這個眼球經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時代開始不絕于耳。
比較知名的有兩件事：
知名大V“林晨同學”控訴自己被MCN坑了，自己投入了一大堆資源和金錢，簽約MCN一點支持都沒有，反過來還要向他強塞各種有問題的廣告;
B站2019百大UP主之一“翔翔大作戰(zhàn)”深陷與震驚文化的合約糾紛，理由與“林晨同學”部分類似——針對合約中MCN機構義務，紅人小翔哥認為震驚文化并沒有履行其中任何一條。
當前，在網(wǎng)紅電商的熱潮的驅動下，國內已經(jīng)有大大小小超過7000家MCN機構，行業(yè)亂象叢生，渾水摸魚似乎已經(jīng)是常態(tài)。很多機構的玩法很簡單：廣撒網(wǎng)、少投入甚至不投入，等網(wǎng)紅成長起來，拿起鐮刀收割。
但話說回來，一些頭部MCN機構在自身未來發(fā)展的考量下，不斷追加對網(wǎng)紅的培育資源，MCN整體上的分化十分明顯。
例如，不久前“網(wǎng)紅電商第一股”如涵宣布了一個“BK計劃”，簡單說就是要投入1億現(xiàn)金，簽約和扶持頂級紅人。對MCN行業(yè)來說，如此陣仗，與曝出的“沒有扶持”、“沒有履行義務”形成強烈的反差。
問題在于，如涵這類頭部MCN機構為什么要這么做，以及，疫情讓網(wǎng)紅電商出圈后，這個領域究竟怎么玩才更為恰當?
或許，從如涵所謂的BK計劃中，我們能窺見一些端倪。
市場規(guī)律驅使下，巨資簽約頭部紅人是當下的最優(yōu)策略
任何互聯(lián)網(wǎng)領域在洶涌澎湃的浪潮后，都會形成頭部、肩膀、腰部、底部這樣的區(qū)分，網(wǎng)紅電商同樣不例外。經(jīng)過這一兩年的市場洗禮，尤其是疫情暴沖一波后，基本的“階層格局”已經(jīng)形成，這倒逼MCN機構有所選擇。
1、反復折騰后，頭部紅人已經(jīng)成為市場洗練的優(yōu)質資產(chǎn)
從外部環(huán)境看，一個市場里，馬太效應是通常的情況，二八分化是基本的規(guī)律。
但是，在移動互聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)紅電商面臨的用戶群體可以極其快速、便捷地“轉移”自己的目光，流量輪動很快，這使得頭部紅人越來越紅幾乎沒有上限，二八已經(jīng)十分保守，一九甚至都還不足以形容頭部紅人的價值。
例如，在阿里系電商平臺上，薇婭、李佳琪的“頭部”地位，甚至可以單獨算作阿里的另一種“聚劃算”。對電商平臺如此，對MCN機構也是如此，頭部紅人帶來的價值越來越明顯。
短視頻帶貨、直播帶貨的浪潮之后，真正優(yōu)質的頭部紅人被洗練出來，成為網(wǎng)紅電商重要的“可易主”的優(yōu)質資產(chǎn)，如涵這種頭部MCN機構有實力、有意愿，摘取即將成熟的果實自己再培育一番，符合當下的市場發(fā)展規(guī)律。
2、“頭部網(wǎng)紅矩陣”式玩法成為可持續(xù)的根本
從內部發(fā)展需求看，擺脫單一頭部紅人的依賴，擴充頭部紅人數(shù)量，打造頭部紅人矩陣，是類似如涵這樣的頭部MCN機構可持續(xù)發(fā)展（而不是被反向綁架）的一種戰(zhàn)略必要。
在過去，如涵在努力擺脫業(yè)界質疑的頭部紅人過于單一的境況。截至2020年3月31日，如涵控股簽約的網(wǎng)紅數(shù)量上升到168個，往前推1年，產(chǎn)生GMV過億的頭部紅人有張大奕、大金和莉貝琳三位，GMV3000萬到1億元的肩膀紅人11位，GMV少于3000萬元的腰部網(wǎng)紅154位。
這些數(shù)據(jù)，還伴隨如涵的“平臺模式”轉型，在自營網(wǎng)紅扛鼎的基礎上，不斷外擴第三方平臺模式的網(wǎng)紅數(shù)量，2020年3月31日已經(jīng)達到137位。
從這個意義上看，再花1個億簽約頭部紅人，如涵要做的，是對頭部網(wǎng)紅矩陣進行擴充，同時強化平臺模式。
3、網(wǎng)紅運營由粗放走向精細化后，好鋼必須用在刀刃上
一般而言，在一個行業(yè)里，頭部效應形成的過程，也是行業(yè)從粗放型到精細化運營轉變的過程。換句話說，市場本身在不斷淘汰那些粗放型運營模式，渾水摸魚的紅人或者MCN機構出清，也就是頭部紅人在不斷積累。
如涵舍得花1億現(xiàn)金孵化紅人，給紅人賦能，但這個計劃的背景，仍然是精細化網(wǎng)紅電商運營的大時代。
一方面，這意味著好鋼必須用在刀刃上。如涵對預簽約的頭部紅人有自己的要求，例如有影響力、有內容創(chuàng)作力，有商業(yè)價值空間及發(fā)展?jié)摿Α?/p>
另一方面，這也意味著MCN機構必須擺脫簽個約、撒了網(wǎng)就等紅人自己成長然后摘桃子的做法，全方位、立體化、手把手培育紅人，讓紅人享受更多權益。
這樣，更多的頭部網(wǎng)紅才會成長起來。
不會與網(wǎng)紅掐架的MCN機構，究竟要長什么樣子？
幾個較大的網(wǎng)紅手撕MCN機構后，口誅筆伐的網(wǎng)絡評論也不短出現(xiàn)，好像紅人與MCN機構天然就對立一樣。
事實上，這只是預設了立場。
MCN機構作為中國繁榮互聯(lián)網(wǎng)大背景下的產(chǎn)物，其推動網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展的價值是客觀存在的，只要當下網(wǎng)紅經(jīng)濟仍然面臨激烈的競爭，單打獨斗的紅人們就缺不了MCN，這是爭搶互聯(lián)網(wǎng)資源的殘酷性所決定的。
更應該思考的是，不會與網(wǎng)紅掐架、得到紅人尤其是頭部紅人認可、最大程度實現(xiàn)紅人的價值的MCN機構，究竟要是一個什么樣子?
這里認為，從行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以及頭部MCN機構的作為來看，這四點是不可少的：
1、內容：不僅提供“影響力”，更要提供“行銷能力”
吳曉波直播帶貨翻車成了網(wǎng)絡熱議的話題，分析有很多，但究其根源，網(wǎng)紅電商的本質，仍然是線下賣貨的一種互聯(lián)網(wǎng)延續(xù)，必須具備對應的行銷能力，而不能只有明星帶來的“影響力”。
強如羅永浩，也得不斷優(yōu)化自己的直播內容和方式，否則也有可能被淘汰。
在內容上，MCN機構必須幫助紅人真正具備精通的帶貨能力，而不是只有影響力，這主要體現(xiàn)在內容的打造上——它構成了屬于互聯(lián)網(wǎng)的行銷能力。
例如，如涵簽約頭部紅人，能夠提供的扶持，首先也體現(xiàn)在內容上。
有自己的內容研究院的如涵，會對每一個簽約的紅人進行5到8個月的培訓，并對每一位紅人在真實的基礎上進行人設塑造——通過不同的人設，為相似定位的商品帶貨，才能切準不同的消費群體的需求。
典型的，B站2019百大UP主之一的寶劍嫂，在2018年加入如涵并參加培訓，目前，其在微博、B站的粉絲數(shù)都超過200萬，如涵為其配備了一個6人的專門團隊，接拍了雅詩蘭黛、香奈兒、YSL、資生堂、蘭蔻、OLAY等多個知名美妝品牌。
在加入如涵前，寶劍嫂自學各種拍攝剪輯工作，更新頻率較低，如涵這類MCN機構等于在把流程化、專業(yè)化的經(jīng)驗開放出去，以此提高紅人內容生產(chǎn)效率，幫助紅人在各平臺上持續(xù)產(chǎn)生新的內容，并進行粉絲的精準運營。
2、流量：最好的笛子應該給最會吹笛子的人
有人認為，流量是MCN機構存在的唯一理由。
這話當然不對，一個MCN機構能夠提供的價值有很多，但它卻道出一個基本的事實：MCN憑借與平臺爭取資源的能力，能夠提供給紅人流量一直是核心價值之一，只要激烈的網(wǎng)紅經(jīng)濟競爭還在繼續(xù)，這種核心價值就不會改變。
這也說明，對很多面臨瓶頸的紅人而言，“跳”到一個靠譜的MCN機構可能改變自己的發(fā)展命運。
亞里士多德有一個經(jīng)典的笛子理論：最好的笛子，不應該給到那些愛笛子的人，而應該給最會吹笛子的人。這本質是在講價值的實現(xiàn)，在流量這件事上，如涵這類想要有長期發(fā)展的MCN機構，往往手中握有平臺大量的流量資源分配，而同時，對發(fā)展的渴望，也限定了它們必須把最優(yōu)質的流量給到最有實現(xiàn)價值能力的網(wǎng)紅。
在這種內在邏輯的支撐下，流量這件事上，如涵們不太可能像被撕的MCN機構那樣出現(xiàn)對紅人毫無扶持和建樹的現(xiàn)象，每一個紅人都會得到自己需要的流量扶持。
3、變現(xiàn)：MCN要規(guī)避單一化風險，紅人也需要
如前文所言，打造頭部紅人矩陣，能夠規(guī)避很多MCN機構普遍面臨的紅人單一化風險。而反過來，對紅人們來說，它們的網(wǎng)紅電商之路也需要拓寬路子，要么是為了減少生存風險，要么是為了突破發(fā)展的瓶頸。
這時候，如涵這種頭部MCN機構的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來，從業(yè)務范圍涉及自營業(yè)務、聯(lián)營業(yè)務、輕店鋪、廣告業(yè)務到直播業(yè)務，能夠提供的變現(xiàn)方式立體化、多樣化，這樣使得不同發(fā)展階段的紅人都能找到適合自己的路子。
從已有信息看，如涵的商業(yè)合作資源十分廣泛，有Dior這樣的國際知名品牌，也有大量淘寶天貓原生品牌，合作品牌資源數(shù)量已達1035個，這使得使得紅人與商業(yè)合作“最佳匹配”的可能性更高，變現(xiàn)路徑更順暢。
典型的如，快手紅人小婉，之前的變現(xiàn)主要靠觀眾打賞，簽約如涵之后，變現(xiàn)模式更加寬泛，粉絲增加了200萬;抖音紅人小李朝ye過去的變現(xiàn)模式同樣比較狹窄，在如涵更專業(yè)的規(guī)劃下，商業(yè)變現(xiàn)形式正在不斷拓寬。
加上如涵比較在行的IP聯(lián)名等IP沉淀機制，超強的商業(yè)賦能，使得紅人生命周期變得更長，效益走向最大化。
4、人設：產(chǎn)品品質的命脈，MCN必須幫助紅人把關
一個質量不佳的商品，就可能毀掉一個電商紅人的人設。
在一個消費者/用戶流動性非常大、選擇非常多的市場里，任何的不小心，都可能造成“一票否決”的結果，讓紅人辛辛苦苦建立的人設崩塌。 每一次，我們看到網(wǎng)紅電商出現(xiàn)品牌合作方問題時，都必須花費大量精公關應對，如履薄冰。
一個優(yōu)質的MCN機構，對紅人最后一重價值保障，是能夠在品牌方面對產(chǎn)品品質、服務這個紅人“命脈”把關，保駕護航，這是單打獨斗的紅人難以做到的。
作為頭部MCN機構，如涵對接的品牌商家往往比較成熟，但即便如此，也不能保證“不出問題”，因而，如涵還在投入精力幫助紅人篩選品牌，前期保證了產(chǎn)品的品質。
回過頭來看，MCN機構只要做到了上述4點，旗下紅人就能走上健康、可持續(xù)發(fā)展的道路，所謂開撕也很難發(fā)生。
品牌究竟需要什么樣的MCN和“頭部紅人”？
談完MCN機構需要什么紅人，以及紅人需要什么樣的MCN機構，再從品牌方來看看，它們的需求到底是什么，畢竟，金主們的認可，是行業(yè)發(fā)展的根本。
從如涵BK計劃簽約頭部紅人的行業(yè)動作來看，在如涵跳出單純自有品牌、轉向平臺化模式的大背景下，這其中必然也有更好地服務品牌方的驅動力。
這類動作，反映出品牌方對MCN機構和頭部紅人的兩個需求：
首先，是橫向上更有彈性的合作。
既然MCN機構手中的大量品牌資源能夠幫助紅人更好地匹配適合自己的變現(xiàn)路子，反過來也證明，更多紅人也直接給予了品牌方更多選擇，使它們與如涵的合作變得更有彈性，更為精準。
然后，是縱向上，在帶貨之外，紅人矩陣給予品牌全案型廣告模式的深度選擇。
現(xiàn)在最火的網(wǎng)紅電商模式無疑是直播帶貨，但事實上，并不是所有品牌都適合借自己的品牌優(yōu)勢進行直播，有些白牌或者品牌能力偏低的品牌，仍然需要產(chǎn)品來打出市場，通過直播的銷售能力反向建設品牌。
可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的品牌除了銷售，還要品牌宣傳加效果的營銷方案，頭部紅人矩陣的建設和運營，讓如涵的網(wǎng)紅除了自己的直播間外，還有其他的社交陣地做品牌宣傳，讓整個品牌服務更加完整。
總而言之，巨資、密集簽約紅人本身表明了MCN機構也在不斷自我革新，以如涵為代表，那些一般MCN機構空手套白狼的玩法正在被拋棄，更多MCN機構開始真正圍繞為品牌帶來切實價值而進行運營。
從另一個角度看，隨著“平臺化”再加碼，如涵的做法，本質上也使得MCN機構的內涵延伸一步，未來“MCN”可能變成一個歷史詞匯，進化版的“時尚品牌共創(chuàng)平臺”或將代替它。
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文|曾響鈴
來源|科技向令說(xiangling0815)
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