什么樣的音樂平臺能夠激發(fā)用戶付費，Spotify告訴你答案

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從瑞典起家的新興企業(yè)，如今成長為業(yè)內(nèi)巨頭，它的成長速度讓對手猝不及防，甚至還開了納斯達克直接上市的先河，作為全球最大的音樂流媒體平臺Spotify，它是如何打造出屬于自己的超級產(chǎn)品？

其實，在Spotify的發(fā)展過程中，從用戶數(shù)量上來看，它絕對不是領先者，但資本市場還是給出了極高的期許。

Spotify第一季度在全球擁有2.86億的月活躍用戶，而我們國內(nèi)的騰訊音樂第一季度月活躍用戶為6.57，但騰訊音樂的市值僅有263.38億美金，Spotify的市值幾乎是騰訊音樂的兩倍，高達483.97億美元，資本市場能給出如此高的市值，除了國家、市場差異、經(jīng)濟等因素外，原因在于Spotify的用戶付費率為45%，而騰訊的卻只有6.2%。高頻的付費率成為Spotify打造超級產(chǎn)品的殺手锏。

早期的Spotify看上去并沒有做強做大的機會，因為它面對的是蘋果企業(yè)近10億的硬件用戶以及iTunes在音樂流媒體市場的地位。想要挑戰(zhàn)蘋果企業(yè)？在許多人眼里無疑是以卵擊石。然而，Spotify卻硬生生在“毫無機會”的市場撕開一個大口子，并快速發(fā)展為業(yè)內(nèi)巨頭。

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發(fā)現(xiàn)用戶未被滿足的需求

這成為企業(yè)能否打造出超級產(chǎn)品的關鍵，1999年，19歲的Shawn Fanning設計了一款將音樂CD轉(zhuǎn)化為MP3格式的網(wǎng)站，并命名為Napster，用戶可以在上面進行搜索、上傳和下載音樂。很快該網(wǎng)站迅速在大學校園內(nèi)躥紅，隨著熱度的增加，爭議也隨之而來，很快，國際五大唱片公司開始*索賠，在2002年Napster宣布破產(chǎn)，但它卻顛覆了傳統(tǒng)唱片行業(yè)的模式。

2003年iTunes正式面向市場，喬布斯曾說過“消費者不想被人當作罪犯，藝術(shù)家不想自己的作品被剽竊。”用戶可以選擇支付99美分購買一首數(shù)字音樂歌曲并在iPod上收聽，蘋果將60%的支付給了版權(quán)方。Tunes的出現(xiàn)為行業(yè)提供了數(shù)字音樂的購買渠道，由于授權(quán)方專輯的捆綁行為，讓不少實體唱片行業(yè)的處境雪上加霜。

此后，美國唱片產(chǎn)業(yè)營收額每況日下，導致發(fā)生這種情況的很大原因來自盜版音樂的出現(xiàn)。因此，在音樂市場中很需要出現(xiàn)這樣的企業(yè)出現(xiàn)，首先，它的產(chǎn)品能夠比盜版產(chǎn)品更有吸引力。其次，它能夠提供一套可持續(xù)增長的盈利模式。

2008年，由馬丁·洛倫松和丹尼爾·埃克創(chuàng)立的Spotify橫空問世，那時的iTunes已經(jīng)面向占據(jù)了美國數(shù)字音樂69%的市場份額，銷售了10億首歌曲，成為了網(wǎng)絡音響店的代名詞。

作為曾經(jīng)的Napster用戶，這兩位創(chuàng)始人堅信免費音樂絕對比付費音樂更有吸引力，這正是Spotify的機會。第一次面向市場的Spotify在瑞典斯德哥爾摩正式上線。根據(jù)Napster的前車之鑒，企業(yè)負責提供免費的音樂庫，只要用戶可以接受收聽廣告，并支付每個月10美元成為付費用戶，系統(tǒng)就會根據(jù)數(shù)據(jù)情況為用戶推送他們喜歡的音樂。

用戶不再為某一首歌曲買單，而是可以花費10美元后隨意“暢聽”，這對于當時的許多用戶而言是非常劃算的，利用廣告+付費的模式，讓廣告商為音樂買單，互聯(lián)網(wǎng)的作用就是將產(chǎn)品價值無限放大，從而產(chǎn)生產(chǎn)品的口碑效應。不僅如此，Spotify還將70%的訂閱收入付給音樂版權(quán)方，但，想要企業(yè)保持可持續(xù)增長的盈利模式遠遠沒那么簡單。

在Spotify發(fā)展過程中，其創(chuàng)始人之一丹尼爾·埃克試圖說服唱片公司高層，產(chǎn)品的廣告盈利必定會促進唱片的銷量，但作為一家初創(chuàng)型企業(yè)，沒有一家唱片公司愿意買單，因此，他只能將目標鎖定在歐洲授權(quán)許可上，本來幾個月就能完成的事情，結(jié)果花費了兩年時間。

在這個時期，幾乎耗盡的企業(yè)的資金，而且并沒有任何風險投資人對他們產(chǎn)生興趣，為了繼續(xù)維持企業(yè)的運營，馬丁·洛倫松和丹尼爾·埃克賭上了全部的身家，甚至是整個公司，維系著企業(yè)的發(fā)展。

直到2008年，Spotify終于拿到了運營協(xié)議，雖然花費的時間很漫長，但流媒體席卷音樂產(chǎn)業(yè)是必然會發(fā)生的事情。

通過購買版權(quán)的方式，Spotify得到了快速發(fā)展，不再是“小羅羅”的它被給予厚望。因此，Spotify在數(shù)字音樂的道路上越走越遠，既能讓用戶感受到產(chǎn)品的價值，又不會讓版權(quán)吃虧，企業(yè)還能得到盈利，Spotify的可持續(xù)增長盈利模式可謂是一箭三雕，那時的Tunes也不曾想過，自己居然“被拍在了沙灘上”。

Spotify的出現(xiàn)徹底打擊了盜版音樂市場，時至今日，Spotify的付費用戶高達1.2億，對于Spotify來說，為用戶帶來價值能夠?qū)⑵髽I(yè)跟用戶互利共生，同時增加用戶粘性。

02

找到產(chǎn)品優(yōu)勢

讓用戶喜歡是企業(yè)打造超級產(chǎn)品的第一原則，而低價和免費作為Spotify的最大殺手锏。然而，免費的模式并不好做，因此，Spotify讓消費者從購買音樂、收聽盜版、再轉(zhuǎn)向為付費用戶聽所有音樂。要知道，想要做到“所有”，就得擴大曲庫，那么得到音樂巨頭的簽約成為了關鍵。一旦失去巨頭的幫助，用戶就無法聽到“所有”音樂。

這對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)來說，沒有足夠的資金是做不到的事情，很快，Spotify選擇另辟蹊徑，首先，Spotify建立了音樂收聽榜單排行榜功能。通過產(chǎn)品的引導，將點擊率較高的歌曲推薦用戶，增加他們的滿足感同時降低內(nèi)容成本。

其次，Spotify開始推廣博客、輕音樂、視頻、輕音樂甚至是原創(chuàng)內(nèi)容?；ㄙM6億美元收購Podcast制作公司和節(jié)目內(nèi)容，甩開競爭對手Google和蘋果企業(yè)......

不僅如此，Spotify還推出了2b產(chǎn)品：Spotify for artists，目的是為了幫助明星團隊了解自己在平臺上的表現(xiàn)，讓音樂企業(yè)開始依賴這些內(nèi)容發(fā)布消息。

看到這里，我們會發(fā)現(xiàn)，Spotify已經(jīng)不僅僅是一家免費的音樂平臺，而是全球音樂資源庫，成為了讓唱片公司和明星團隊無法舍棄的熱門網(wǎng)站。

Spotify之所以能夠得到如此迅速的發(fā)展，除了企業(yè)找到了適合自己的定位外，還有一個更重要的原因，那就是它與用戶產(chǎn)生的連接，讓用戶欲罷不能。從產(chǎn)品誕生之初，Spotify就具備了與用戶連接的功能，用戶可以通過網(wǎng)站工具與朋友分享自己最近聽的歌曲，深度的互動，讓音樂走向個性化。

大數(shù)據(jù)會識別什么是用戶喜歡的，什么是用戶不喜歡的。而不會像傳統(tǒng)版權(quán)方，買下旗下歌手的所有作品。利用網(wǎng)絡爬蟲抓取相關的音樂文章和討論內(nèi)容，通過提取關鍵詞作為音樂的標簽，避免小眾歌曲無法產(chǎn)生討論下，通過機器學習算法分析音樂音頻信號，分析數(shù)據(jù)形成每周的個性化推薦榜單。這就是Spotify的技術(shù)能力。

根據(jù)用戶對歌曲的喜愛程度發(fā)現(xiàn)用戶的喜好，通過復雜的運算，為用戶推薦沒聽過的音樂喜好，讓產(chǎn)品為用戶帶來驚喜。

好的產(chǎn)品附帶良好的用戶體驗，讓用戶找不到理由拒絕付費。

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保持創(chuàng)新

作為一家成功的企業(yè)要時刻保持創(chuàng)新的能力，那么如何在企業(yè)快速發(fā)展的情況下，同時保持對外界的敏感度？確定好保持創(chuàng)新的目標下，Spotify形成了特殊組織結(jié)構(gòu)。

Spotify的每一個研發(fā)組織都分成了多個小團隊，每一個團隊又分成了若干個小隊，他們只需要對自己的負責的產(chǎn)品內(nèi)容進行改進和迭代，除了管理整個研發(fā)組織的領導外，在每一個小團隊內(nèi)并不存在任何管理者。

除此之外，Spotify還會對每一個小隊進行每月一次的考核，來確定哪個小隊需要進行改進。哪些小隊需要企業(yè)提供哪些支持。

從創(chuàng)新方面來看，自由的組織意味著團隊之間可以進行跨部門的合作和交流，每個小隊內(nèi)沒有指定的管理者能夠讓按每個人都發(fā)揮出自己的想法實現(xiàn)價值，又能進行有效的協(xié)作。

Spotify打造就是這種“無懼犯錯”的文化。對于很多人來說，恐懼的最大來源于未知，既然犯錯無法避免，那就讓我們早點發(fā)現(xiàn)并比其他人更快的進行改正錯誤。

想要打造超級產(chǎn)品，就是在試錯中探索，收集用戶數(shù)據(jù)進行快速的迭代，分析產(chǎn)品發(fā)展前景，改善產(chǎn)品功能進行創(chuàng)新。

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總結(jié)

很多時候，想要了解企業(yè)能夠得到什么機會，就得了解產(chǎn)品在當前行業(yè)的價值。產(chǎn)品能為用戶帶來多大的價值，意味著企業(yè)能夠占據(jù)多少市場份額。

作為傳統(tǒng)唱片行業(yè)的變革者，Spotify保持著規(guī)模優(yōu)勢，通過與用戶的深度互動增加用戶粘性，不斷提升自己的天花板，打破企業(yè)對音樂巨頭的依賴，不斷試錯來保持創(chuàng)新能力，成為Spotify打造出超級產(chǎn)品的關鍵。

對于線上消費產(chǎn)業(yè)而言，把用戶的需求當做企業(yè)的需求，產(chǎn)品價值才會更加明顯，面對競爭激烈的市場，許多企業(yè)管理者可以問問自己：用戶真正需要的是什么？你的產(chǎn)品能夠為用戶帶來什么價值？你希望能夠得到什么樣的結(jié)果？你愿意花費多少成本去換取這樣的結(jié)果？

任何一款產(chǎn)品都是如此，用自己能夠付出的去滿足用戶需求，從而換取自己想要的，前提是，你的產(chǎn)品有足夠的價值。

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