在制造業(yè),項目通常使用共享資源,使得項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理就工作績效不斷進行談判。制造企業(yè)目前精簡和扁平化的趨勢只會加劇緊張,項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理也因此為權(quán)利和權(quán)威相互競爭。所以,人們試圖將現(xiàn)有的縱向組織架構(gòu)和命令-服從體制改為橫向組織架構(gòu)和參與式?jīng)Q策,這是個重大的改變。
但對于項目管理的定義以及項目管理如何在制造業(yè)中發(fā)揮作用,人們?nèi)耘f只有模糊的概念。幾乎沒人知道如何在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組織中做出項目管理實施的必要變更,因此沒有實施計劃。8Manage認為,制造企業(yè)在實施項目管理時,可從以下幾個方面入手:
1、改變組織
從事項目管理工作的人,無論是受過高等教育的工程師還是技藝精湛的工人,都傾向于向現(xiàn)代項目管理(MPM)轉(zhuǎn)變。他們認為項目管理專業(yè)人員(PMP)為工作帶來了理性和秩序。他們往往希望擁有一個獲得授權(quán)的工作團隊,以躲避來自他們的經(jīng)理抗拒和拖延。
對于職能部門經(jīng)理來說,這種變化可能是個嚴重的威脅。許多職能部門經(jīng)理認為,他們的工作職能與車間生產(chǎn)線主管的工作類似。這些經(jīng)理相信,他們必須能夠比下屬更好地完成所有任務(wù)。人們認為,如果向橫向組織架構(gòu)和參與式管理轉(zhuǎn)變,這類經(jīng)理就會失去與人才相關(guān)的價值,而這個價值幫助他們獲得管理職位。因此,存在爭取保留命令-服從體制的強烈個人動機。
還有一些邏輯更清晰、更為狡猾的經(jīng)理,他們用懷疑的態(tài)度抵抗改變,質(zhì)疑每個機會。他們是20世紀的經(jīng)理,已經(jīng)學(xué)會如何在懷疑中停滯,如何在缺乏支持的恐懼中自我激勵。即使是懦夫也可以玩這個游戲。
2、了解項目管理
項目管理協(xié)會(PMI)及其從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)的成員都致力于解決制造行業(yè)的項目管理問題。大多數(shù)大中型制造企業(yè)都愿意,有時也渴望購買項目管理培訓(xùn)。但這些培訓(xùn)似乎并不有效,會出現(xiàn)各種問題。
首先,盡管PMI做出努力,但這些培訓(xùn)師的能力參差不齊,所教內(nèi)容也不太一致。在項目管理培訓(xùn)方面,往往沒有建立可見的質(zhì)量控制體系,例如要求PMP作為認可的最低標準。課堂培訓(xùn)通常具有通用性,將融會貫通和用于實際工作的重擔留給學(xué)生。我們需要在職的跟蹤和指導(dǎo),但這具有風(fēng)險。許多項目管理培訓(xùn)師不想讓自己暴露在潛在的失敗或批評中。然而,不可避免的是,現(xiàn)代項目管理需要的技能和知識一樣多。
關(guān)于主管和客戶支持經(jīng)理如何在橫向組織架構(gòu)中履行職責的培訓(xùn)幾乎不存在。主管和客戶支持經(jīng)理是項目失敗的關(guān)鍵因素,因為在制造業(yè)幾乎總是共享資源。他們需要知道他們什么時候必須參與,如何適當參與,進而提高項目成功率。他們可能不是經(jīng)常性參與者,但他們是團隊的一部分。
現(xiàn)代項目管理(MPM)在制造業(yè)中最有前途的應(yīng)用是用于新產(chǎn)品的開發(fā)。新產(chǎn)品的開發(fā)遵循某些企業(yè)已經(jīng)分析和記錄的流程。這個流程描述出開發(fā)新產(chǎn)品必須按順序采取的步驟,反映出產(chǎn)品如何被開發(fā)。項目計劃是個并行流程,描述了誰必須執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程,以及他們什么時候必須執(zhí)行。MPM將計劃用作指導(dǎo)和度量工具,在適當時候?qū)a(chǎn)品開發(fā)流程步驟做好。如果采用產(chǎn)品開發(fā)步驟的交迭體系,如在并行工程、同步工程或同步工程和制造中,用MPM進行管理就會變得勢在必行。
3、集成項目管理和產(chǎn)品開發(fā)
新產(chǎn)品開發(fā)過程中主要組成部分的關(guān)系由內(nèi)到外分別是:產(chǎn)品、產(chǎn)品開發(fā)流程、項目管理主管和職能部門經(jīng)理,核心是正在開發(fā)的新產(chǎn)品。這個核心被產(chǎn)品開發(fā)流程圍繞,描述了新產(chǎn)品將如何開發(fā),它是工程師的流程指南。
到目前為止企業(yè)缺乏的是協(xié)調(diào)所有不同的工程規(guī)范,這樣每個人才能在正確的時間和地點完成工作。這是關(guān)于誰在什么時間負責開發(fā)流程的管理問題,這不是工程,這是對工程專業(yè)人才的管理。這些人才之間的協(xié)調(diào)越強,產(chǎn)品的質(zhì)量就越好,產(chǎn)品的生產(chǎn)速度也就越快。
當開發(fā)活動重疊時,協(xié)調(diào)功能就會變得特別復(fù)雜,因為必須同時管理幾項工作,從而在預(yù)期時間內(nèi)產(chǎn)生協(xié)調(diào)的結(jié)果。這類管理需要相當多的技能,屬于制造業(yè)項目經(jīng)理的特殊領(lǐng)域。但項目經(jīng)理需要企業(yè)提供幫助。主管和職能部門經(jīng)理通常代表這個公司組織。在MPM環(huán)境中,主管和職能部門經(jīng)理發(fā)揮著一定的作用。
啟動產(chǎn)品開發(fā)項目是一項執(zhí)行功能,包括選擇項目經(jīng)理和定義將要開發(fā)的產(chǎn)品。當新產(chǎn)品定義正式形成時,這些活動有很強的營銷投入。開發(fā)預(yù)算審批和定期進度審查是主管的常規(guī)職責。協(xié)助解決異常問題和調(diào)解公司層級的僵局也是主管職能。主管應(yīng)該接受這些項目職責和責任方面的培訓(xùn)。
在項目環(huán)境中,職能部門經(jīng)理的角色與縱向組織架構(gòu)中的角色有所不同。他們主要負責給項目工作量提供人員和服務(wù)支持,項目經(jīng)理是他們的客戶。項目經(jīng)理管理工作,職能部門經(jīng)理管理資源池。在MPM環(huán)境中,項目經(jīng)理必須是項目決策團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。他們?yōu)殚_發(fā)產(chǎn)品的工程師提供協(xié)調(diào)服務(wù),這些工程師使用的是產(chǎn)品開發(fā)流程的步驟。職能部門經(jīng)理最好通過項目經(jīng)理提供建議和推薦信息。這不僅能增強團隊合作,還能使變更處于項目團隊的控制范圍之內(nèi)。
4、利用技術(shù)優(yōu)勢
在上述組織、教育和整合工作完成后,選擇以交易為導(dǎo)向的項目管理工具,如8Manage PM,來強化政策、控制流程和保持人們的誠實,這些都是在制造業(yè)中成功實施項目管理的關(guān)鍵。通過 8Manage PM的WBS 頁面以及時間管理模塊的應(yīng)用,企業(yè)可掌控項目任務(wù)的時間安排,實現(xiàn)對項目整體框架的把握。在項目開始之初即可對項目初始概況做了全面的了解。項目實施開始后,通過 8Manage PM信息匯總功能,把每個項目任務(wù)的變更信息實時匯總到 WBS 頁面,動態(tài)呈現(xiàn)項目的進程。
系統(tǒng)提供項目概覽、費用概覽、資源概覽、可交付成功概覽及進度報告概覽,并支持單層項目及多層項目的數(shù)據(jù)分析,提供多層次數(shù)據(jù)分析報表,幫助不同人群跟蹤項目狀態(tài)、發(fā)現(xiàn)問題并跟蹤解決問題的行動。同時,8Manage獨特的實時交易型項目管理技術(shù)能夠及時更新項目信息,同時保持項目信息的完整性,使人保持誠實。
結(jié)語
隨著經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),傳統(tǒng)制造業(yè)面臨多重壓力,制造業(yè)企業(yè)正從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)向“精益、出色、扁平化”的組織轉(zhuǎn)變,這樣的轉(zhuǎn)變必須伴隨著現(xiàn)代項目管理新模式的應(yīng)用。如果制造業(yè)企業(yè)要成功轉(zhuǎn)變并持續(xù)下去,就必須在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組織中做出項目管理實施的必要變更,讓項目管理真正發(fā)揮作用。點擊了解更詳細的項目型制造業(yè)項目管理解決方案:http://www.8manage.cn/case/202007241657271299.html
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