社區(qū)團購大軍，再添一員。
不久前，百果園宣布于惠州上線“熊貓大鮮”小程序，劍指社區(qū)團購。
在疫情催化下，社區(qū)團購行業(yè)成為了兵家必爭之地：美團優(yōu)選、橙心優(yōu)選、盒馬優(yōu)選、興盛優(yōu)選、十薈團等等紛紛涉足，互聯(lián)網(wǎng)新秀與老玩家混戰(zhàn)其中，熱鬧非凡。
作為社區(qū)團購新兵的百果園，最近兩年一直“很忙”。
2018年，百果園便宣布獲15億元以上B輪融資;2018年末百果園旗下一米鮮推出社區(qū)團購，小范圍試水;2019年推出百果心享平臺;今年年中，百果園與競爭對手鮮豐水果雙雙步入上市流程。
百果園的店面數(shù)量也隨之猛增：從2018年初的2645家門店發(fā)展至今，百果園的店面數(shù)量擴張至4500多家。
動作頻頻的背后，百果園意欲何為?
穩(wěn)扎穩(wěn)打
上世紀(jì)90年代，中國正迎來自己的黃金年代。
互聯(lián)網(wǎng)信息化開始普及，同時“下海創(chuàng)業(yè)”成為年輕一代的首選。自1990年以來，聯(lián)華超市、物美超市、家家悅、步步高超市等連鎖商超紛紛落地。萬佳、永輝超市、大潤發(fā)緊隨其后，一場轟轟烈烈的淘金熱拉開帷幕。
彼時的深圳，正值經(jīng)濟騰飛，出生于江西農(nóng)村的余惠勇只身來到深圳打拼。
1995年——1997年是外資連鎖超市進入中國市場的高峰期，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、卜蜂蓮花爭相進入中國。
年輕時，余惠勇便開始留著長發(fā)，正如他的性格，很有自己的主張與想法。沃爾瑪?shù)娜腭v帶給了余惠勇極大的感觸，也讓他產(chǎn)生了做差異化競爭、做水果連鎖店的念頭。
然而，當(dāng)余惠勇將這個想法報告給老板時，卻并沒有被通過，還被潑了一盆冷水。
“那時候沃爾瑪剛進入中國不久，要是不創(chuàng)業(yè)我可能就去了沃爾瑪，因為它當(dāng)時給我發(fā)了Offer，6000塊錢一個月，而我在當(dāng)時的公司是1200塊錢。”談及過往，余惠勇不由得感嘆命運的奇妙。
靠賣梨在深圳賺了200多萬后，這個總是留著長辮子的胖大叔于2001年正式成立公司，并于2002年開出第一家百果園;同年的深圳市場也在不到3個月時間，出現(xiàn)了30多個品牌，諸如千果園、萬果園、榴蓮園、蘋果園等等。
競爭高壓下，余惠勇急忙加速開店，并在百果園開到第六家店后，就發(fā)起了加盟模式，同時靠低價吸引顧客。
然而賣水果，卻是一門小而美的生意，一旦擴張，各種經(jīng)營問題便層出不窮。
短期來看，百果園的銷量的確增加了，但長期而言，許多加盟店以次充好，況且打價格戰(zhàn)無法長久留存顧客，品牌形象受損的同時，也使得百果園虧損成為常態(tài)。
2008年，《第一現(xiàn)場》報道了一家被顧客投訴的百果園的門店，因其用國產(chǎn)的香蕉冒充菲律賓香蕉賣;那一年，百果園營業(yè)七年，店面100家，卻虧損2億元。
危在旦夕的百果園，決定把過去的松散型加盟模式全部停掉并回收門店管理權(quán)，加盟商改為自己的員工——每年每兩家老店鋪會產(chǎn)生一名新店長，負(fù)責(zé)新店的開拓管理。
同時，百果園開始打造自己的供應(yīng)鏈。
百果園成立了果品供應(yīng)鏈管理公司，并發(fā)展水果種植基地，以此加強供應(yīng)鏈;發(fā)展自己的種植技術(shù)、肥料生產(chǎn)，提高自營的水果產(chǎn)品產(chǎn)能;不斷縮減以往龐大的配送中心，并轉(zhuǎn)移到離市場更近的地方，通過精細(xì)化、多溫區(qū)的管理系統(tǒng)，針對不同果品進行分類運營，進一步降低貨損率。
到2009年底，公司終于開始盈利。
百果園從此開始嘗試電商業(yè)務(wù)，搭建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，向線上尋求突破;同時持續(xù)提升服務(wù)。
在相關(guān)法規(guī)明確規(guī)定網(wǎng)絡(luò)銷售的鮮活易腐類商品不適用“七天無理由退換貨”規(guī)則的情況下，百果園推出特有的“三無退貨”，即“無實物” “無小票” “無理由”在銷售起7日內(nèi)可退貨。
而在物流端，百果園建立采配中心、中央配送中心并在上游按照“特級、A、B、C級”、“大、中、小”的水果分級制度分產(chǎn)品類別，進一步標(biāo)準(zhǔn)化。
精細(xì)化運營下，百果園徹底迎來了自己的高光時刻。
2010——2014這五年時間，穩(wěn)扎穩(wěn)打的百果園逐步擴張，門店數(shù)從150家到940家;銷售額也從1億跨到20億。
而2015年至2018年，自獲得天圖資本投資后，百果園共獲得7輪融資，估值升至100億元。
市場的看好、資本的助推下，百果園擴至3700家店，并獨占水果連鎖超市行業(yè)老大的位置。
早在百果園2015年的A輪融資中，其領(lǐng)投者天圖資本就表示，預(yù)計百果園在3-5年內(nèi)將實現(xiàn)上市，甩開競爭對手，成為中國水果連鎖第一股。
余惠勇更是在2016年定下萬店目標(biāo)：“2020年，公司共計要開1萬家店、年銷售額達(dá)到400億元。”
然而，直至如今，百果園的銷售額不到目標(biāo)的一半，開店目標(biāo)也遠(yuǎn)未達(dá)到。
在新零售的熱潮下，百果園再度迎來困境。
進階難題
成為水果連鎖超市行業(yè)的第一后，百果園的市場占比依舊處于低位，也觸及到了天花板。
2017年，全國規(guī)模以上的水果連鎖有30多家，盡管連鎖水果企業(yè)的第一、第二名均是百果園(第二名果多美并購到百果園)，但其銷售額僅占市場份額的1%，而排名第二到十位的同行加起來的占比也只有1%;即便百果園在2018年擴張至3600多家店后，其市場份額也不到2%。
剩余的市場份額，則被路邊攤小販、連鎖超市、生鮮電商等占據(jù)。傳統(tǒng)小眾的水果連鎖超市，在二三線城市很難活下去。
冷清的百果園門店與斜對面的小攤販
有的城市街邊小販生意火爆，但小攤販對面的百果園卻無人問津。
傳統(tǒng)的水果生意非標(biāo)化嚴(yán)重，百果園寄希望于線上線下融合提升觸點，從線下反向整合線上。
這一想法并非臨時起意。
早在2015年，百果園便開始采用店倉一體的模式覆蓋店面周邊一公里，提供59分鐘送達(dá)的服務(wù)。
“在實體門店，百果園與果多美友好并購重組，不僅避免了電商和O2O企業(yè)常見的燒錢大戰(zhàn)，而且并購重組后形成了完善的供應(yīng)鏈和線下門店布局，將成為水果O2O企業(yè)繞不開的基礎(chǔ)設(shè)施。”
在與果多美并購的大會上，余惠勇便早已意識到實體門店正處于遭遇電商威脅的市場大背景下，希望布局更多的線下點位并強化供應(yīng)鏈，為線上賦能線下做準(zhǔn)備。
彼時永輝超市的“半邊天”項目剛剛折戟，盒馬還沒有出生，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮也尚未出頭，美團、拼多多等一眾企業(yè)尚未覺醒。
但好時機，不等于好結(jié)果。
收購果多美、合并鮮時代、整合一米鮮、與超奇達(dá)成戰(zhàn)略合作;布局IT系統(tǒng)，上線自己的APP與小程序，入駐京東到家、美團外賣、餓了么、天貓等多個電商平臺;百果園希望如同過去一般，通過自身努力趕上時代的浪潮。
但是時代不同了。
盡管百果園每年在IT系統(tǒng)投入數(shù)億元，但時至今日，百果園的水果配送依舊是59分鐘送達(dá)。
技術(shù)短板背后，不僅是算法，更是長久以來線下起家的百果園，缺少互聯(lián)網(wǎng)思維。
而與此相對的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻紛紛打出自己的長板，構(gòu)造出從供應(yīng)鏈到平臺服務(wù)再到消費者的完整鏈路。
譬如盒馬，擁有廣泛的流量和阿里資本的支持，同時又有大數(shù)據(jù)來描繪用戶畫像，還有全品類產(chǎn)地直供的生鮮產(chǎn)品甚至于店內(nèi)消費場景，一站式滿足了用戶的所有需求，更是對僅僅處于“賣貨”階段、且產(chǎn)品消費需求相對低頻的百果園形成降維打擊。
同時，依托于自建的配送體系與完整的算法，盒馬、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等一眾生鮮電商均可以做到29分鐘送達(dá)。
然而打開百果園的APP，其送達(dá)時間依舊是1個小時，配送門檻也高達(dá)49元，不滿49元收取6元或以上配送費(根據(jù)重量提升增加運費)。
盒馬則采用了第一單免配送費、第二單5元的配送方案;叮咚買菜、每日優(yōu)鮮也選擇了“不滿38元收取5元配送費”的門檻較低的方案。
同時，以拼多多為首，主打“農(nóng)產(chǎn)品上行、產(chǎn)地直銷”的低價打法，更是使得生鮮電商快速蠶食掉了百果園的顧客。談及水果，有些顧客更愿意在其他生鮮電商平臺下單。
百果園開始寄希望于規(guī)模取勝。
2018年，急于擴大規(guī)模的百果園，再度宣布全面開放加盟模式。
盡管此次加盟開放嚴(yán)格要求店長自營，并要求只得使用公司產(chǎn)品，但店長盈利與加盟抽成又成一大難題。
百果園店長某單營收情況
一時間，百果園進退兩難，萬店計劃也并不如預(yù)期般進展快速。
百果園不得不尋找改變，開始賣菜。
*
在一次訪談中，余惠勇曾表露出對百果園賣菜的信心。
“果蔬不分家，商品屬性上最接近，所以百果園賣菜不算跨界，而果是“根莖葉花果”中最高階的，百果園能賣得好水果，也一定能賣得好蔬菜。”
自2018年底以來，百果園不斷嘗試擴張自有的行業(yè)天花板：做社區(qū)團購、賣菜、開前置倉，甚至還嘗試了無人貨柜“百果盒子”。
在旗下推出的社區(qū)團購業(yè)務(wù)一米鮮反響不大后，2019年4月，百果園宣布進軍生鮮領(lǐng)域，并發(fā)布了獨立生鮮平臺“百果心享”，提出要在2019年實現(xiàn)開發(fā)50款生鮮食材商品，銷售額突破1億元的目標(biāo)。
然而百果園涉及的商品，僅在水果的基礎(chǔ)上增加了“蔬菜”與“干貨”種類，并且次日才可到達(dá)或自提。同時，百果園并不會在門店內(nèi)陳列生鮮產(chǎn)品，銷售主要基于APP和小程序等線上平臺。
做生鮮，并沒有那么簡單。
在20周年即將到來之際，百果園推出獨立的社區(qū)團購小程序“熊貓大鮮”，首次開始賣海鮮凍品，與所賣的蔬菜、水果、干貨等一起提供次日達(dá)與自提兩種服務(wù)。
對生鮮而言，規(guī)模做小了履約成本高，并不盈利;規(guī)模做大了，又很考驗選品、供應(yīng)鏈能力。
切換生鮮賽道，不僅對百果園40平米的小店倉儲、陳列空間而言是個較大的挑戰(zhàn)，更是考驗百果園在蔬菜、生鮮方面的供應(yīng)鏈能力。
而百果園在做“賣菜”一事上，思維卻依舊傳統(tǒng)：從供應(yīng)商、生產(chǎn)基地處批發(fā)，甚至自己種植，配送時效上，則選擇了時效更久的“次日達(dá)”服務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，講究“規(guī)模效應(yīng)”，講究“快魚吃慢魚、大魚吃小魚”，黃錚、王興、程維，紛紛帶領(lǐng)著各自的團隊殺入生鮮賽道，都叫囂著要不設(shè)上限，力爭市場第一的份額。
社區(qū)團購僅是一種營銷方式，其背后無異于搶奪流量、搶奪用戶。但這樣你爭我搶的環(huán)境下，生鮮賽道也變成了更大的黑洞，形成了“規(guī)模不經(jīng)濟”。
同時，自2018年末以來，百果園再無融資消息，并沒有資本燒錢搶用戶，甚至開始售賣老店回籠資金;而百果園的競爭對手鮮豐水果，則于今年6月開始準(zhǔn)備A股上市。
在傳統(tǒng)賽道上，成長起來的鮮豐水果也勢必會與百果園搶奪僅有的市場。
2018 年百果園銷售總額超過 100 億元;2019年百果園年銷售額 130余億元，離百果園的“400億營收”目標(biāo)，還差得很遠(yuǎn)。
百果園董事長余惠勇曾坦言過自己的野心，“百果園做大生鮮的標(biāo)桿是亞馬遜。后者從書這個單一品類入手，通過線上模式做到世界第一，并搭建起一個巨大的流量平臺，從而擴展到全品類成就商業(yè)帝國。”
但亞馬遜的物流、供應(yīng)鏈與數(shù)字化能力，遠(yuǎn)非百果園可比，而傳統(tǒng)思維的固化下，其也遲遲沒能完成線下轉(zhuǎn)線上的過程。
做水果的盤子，百果園依然相比一眾水果小企業(yè)、傳統(tǒng)水果連鎖成功許多;但想要擴張到賣菜、甚至生鮮全品類，沒有互聯(lián)網(wǎng)思維的百果園寸步難行。
不久前，紅旗連鎖、步步高、人人樂等一眾上市的傳統(tǒng)連鎖超市紛紛發(fā)布財報，在凈利潤方面均處下滑趨勢。傳統(tǒng)商超的增長空間正在進一步被壓縮，不積極尋找改變與突破，也必將會埋沒在歷史長河中。
與此同時，生鮮行業(yè)之于外界，早已是一片紅海。
今年1月申請破產(chǎn)重組的呆蘿卜，在9月收到了一份1000萬美元的投資意向書，并開始再度招募合肥、汾湖地區(qū)產(chǎn)品供應(yīng)商及“0元加盟”門店合伙人，推出針對新老用戶的平臺補貼計劃。
不久前，繼碧桂園旗下鳳凰優(yōu)選大規(guī)模關(guān)閉后，碧桂園再度推出“碧優(yōu)選”，對生鮮電商并不死心;寶能生鮮退出京津市場后，依舊保留社區(qū)門店的玩法，更是定下開出5500家店的目標(biāo)。
回顧過往，易果生鮮、愛鮮蜂、呆蘿卜等一眾生鮮電商紛紛折戟，生鮮電商的骨頭并不好啃。但錢大媽、本來生活、誼品生鮮等一眾后來入局者，紛紛極速擴張，并不想失去這些用戶與市場。
2020 年上半年，生鮮電商交易額達(dá)1821. 2億元，同比增長137.6%;生鮮電商月活用戶超 7100 萬，同比增長75.4%，生鮮賽道已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的必爭之地。
停留在原地，百果園將面臨一眾生鮮電商的圍剿;向前走，供應(yīng)鏈、系統(tǒng)性的平臺服務(wù)與殘酷的競爭，又預(yù)示著前方是個燒錢的無底洞。
在高成本、高風(fēng)險的投入之下，這無異于一場豪賭，且贏家終歸是少數(shù)人。
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