我們熟知的消費品品牌大多數(shù)都是靠授權(quán)渠道經(jīng)銷商完成銷售，看似零售，實則是批發(fā)。品牌商用廣告高空拉動品牌，經(jīng)銷商通過深度分銷，鋪進(jìn)終端網(wǎng)點，輔于各種促銷推動銷售，經(jīng)銷商承載的功能是墊資、配送、銷售分銷，靠賺商品進(jìn)銷差價以及品牌商的返點盈利，品牌商和渠道商各司其職，上下游通力合作。這種模式在互聯(lián)網(wǎng)盛行之前，它們獲得了傳統(tǒng)時代的紅利。
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消費場景升級，經(jīng)銷渠道面臨重構(gòu)
經(jīng)過幾十年的市場積淀，以快銷品如日化、飲料、食品、美妝等以及鞋服、家居建材等耐用消費品為代表的品牌商在傳統(tǒng)渠道的建設(shè)上，已經(jīng)建立了非常穩(wěn)固的渠道鋪貨和終端銷售能力。在當(dāng)下移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著技術(shù)升級和消費升級，消費者觸達(dá)商品的方式越來越豐富，購物場景也在不斷升級，銷售渠道逐漸開始分化，新的技術(shù)在重塑渠道。
一方面，技術(shù)推動消費端的場景在升級。如除了天貓、京東、唯品會等平臺電商之外，社群電商、全員零售、電商直播、明星帶貨、團(tuán)購、KOL種草等各種新場景紛紛崛起，而傳統(tǒng)線下渠道商的分銷網(wǎng)點之間是相互割裂的，渠道商的業(yè)務(wù)代表又是一個個分散移動的個體，他們之間業(yè)務(wù)相互獨立，從品牌到渠道到網(wǎng)點縱向是斷層的，從業(yè)務(wù)代表到網(wǎng)點橫向之間是獨立的，因此縱橫斷裂出現(xiàn)很多散點顆粒，顆粒之間信息不透明、傳遞不及時、市場反應(yīng)緩慢，流通效率低下，導(dǎo)致全渠道業(yè)務(wù)無法高效協(xié)同，新營銷新消費下的各種新場景的玩法難以推進(jìn)到終端網(wǎng)點。
另外一方面：拼多多旗下的多多買菜、滴滴旗下的橙心優(yōu)選等互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)場社區(qū)團(tuán)購，對傳統(tǒng)經(jīng)銷體系進(jìn)行了新一輪的重構(gòu)，特別是食品、快消、生鮮的傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道首當(dāng)其沖。這些平臺電商攜百億資金入局補(bǔ)貼用戶，路過之處寸草不生，在很多區(qū)域市場它們的零售價比從傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道的進(jìn)貨價還要低。這些巨頭的打法打破傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道是從廠家或品牌商到一批、二批、銷地市場再到末端網(wǎng)點的流通局面，推動傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道走向扁平化，實現(xiàn)從廠家基地到平臺到消費者的流通過程。這些平臺入局的最終目的是直控用戶，掌握渠道的定價權(quán)。
不論是場景升級，還是“外行”們跨界顛覆所帶來的沖擊波，在一定程度上沖亂了品牌商和廠家過往建立的經(jīng)銷體系，帶來了新一輪的渠道重構(gòu)，這給處在中間的渠道商帶來了翻天覆地的變化，越來越多的品牌商的業(yè)績增長開始受困于原本最熟悉渠道，在渠道的增長和擴(kuò)張上遇到了新的瓶頸，面臨著諸多的挑戰(zhàn)。
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數(shù)字化賦能，助力渠道商成為運營商
消費品營銷鏈路是從廠家/品牌商-經(jīng)銷商-終端門店，這條鏈路向來都是各大品牌商實現(xiàn)商品向全國市場流通的最主要渠道，品牌商要通過經(jīng)銷商和終端門店實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的增長，提升他們對品牌的忠誠度。
而現(xiàn)狀是，炙手可熱的新零售概念更多的應(yīng)用在孕育改善消費者端的體驗而生，品牌商對渠道商線上線下缺乏數(shù)據(jù)的共享能力，在營銷上呈現(xiàn)出單一化，促銷方式單一化，品牌從渠道到終端消費者的精準(zhǔn)營銷能力、各種新場景玩法的力量無法得到釋放，導(dǎo)致末端零售店主出現(xiàn)新會員招募難度大，潛客和粉絲運營能力弱，更談不上對會員營銷全生命周期的管理;渠道之間無法數(shù)據(jù)共享也使得品牌商在營銷活動中缺少統(tǒng)一的規(guī)劃和管控，缺乏統(tǒng)一的商品信息維護(hù)機(jī)制，在這種情況下庫存信息不能實時可見，當(dāng)系統(tǒng)缺乏預(yù)留庫存，也就缺乏了庫存預(yù)警，線下線下一盤貨變得遙不可及;單品牌線上線下會員割裂，全域營銷組織能力得不到發(fā)揮，多品牌電商部門散落在各品牌事業(yè)部內(nèi)，彼此不相連接，多品牌會員互不相通，會員積分受到限制，因而降低了會員忠誠度，降低了復(fù)購率，公司直營渠道和代理加盟渠道不互通，系統(tǒng)只能支持部分商品全渠道場景。
作為渠道商，在區(qū)域內(nèi)做深度分銷如開發(fā)和維護(hù)中小型商超、便利店、食雜店等各類零售網(wǎng)點的過程中需要承擔(dān)高昂的員工成本，以及庫存壓力、物流成本等。其次，訂貨信息不透明，銷售人員代下單，易產(chǎn)生虛假訂單、滋生竄貨等問題，導(dǎo)致下游渠道的分銷體系受到損害，最終影響銷售業(yè)績。再次，信息傳遞低效失準(zhǔn)，品牌信息需要幾周甚至更長的時間才通過層層經(jīng)銷體系到終端門店，還做不到100%的覆蓋，貽誤最佳銷售戰(zhàn)機(jī)，無法及時承接品牌商的如618、雙11等各種大促活動。這在當(dāng)下移動互聯(lián)網(wǎng)時代是不可想象和接受的!而僅僅靠銷售代表線下巡店，可靠性差且成本高昂，信息受阻等因素導(dǎo)致渠道商貨品積壓，運營費用高居不下，代理商容易怨聲載道。
那么數(shù)字化時代，品牌商如何在不減少利潤的前提下，通過信息化技術(shù)手段為渠道商的運營能力賦能，用數(shù)字化建立一個體系化、持續(xù)性的賦能體系，改變經(jīng)銷商僅僅作為墊資、配送的身份，助力其成長為具備利用互聯(lián)網(wǎng)工具和思維能力運營業(yè)務(wù)的渠道生態(tài)合作伙伴?
品牌商通過數(shù)據(jù)化，幫助渠道商在運營上，從層層分銷流程中去連接終端門店的動銷，用技術(shù)拆解每一個營銷場景，通過渠道數(shù)字化的升級，帶動整個渠道的效率提升，提升零售終端觸達(dá)消費者的能力，根據(jù)不同用戶的畫像進(jìn)行精準(zhǔn)匹配，以精準(zhǔn)地把商品送達(dá)到消費者手中，改變過去經(jīng)銷商閉著眼睛瞎子摸象一樣抄單送貨的現(xiàn)象。品牌商在增加經(jīng)銷商能力的同時，進(jìn)一步提升終端門店的收益，幫助他們更好的運營用戶，從過去的人為驅(qū)動變?yōu)閿?shù)字驅(qū)動，以鞏固品牌商和經(jīng)銷商的關(guān)系。
品牌商賦能經(jīng)銷商渠道數(shù)字化可以分為B2B的運營場景、B2C的運營場景和社交零售三種場景。
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數(shù)字化重構(gòu)渠道的三種賦能場景
B2 B 的運營場景
對品牌商而言，過去只能管控上游，一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商，再往下分銷商到門店的鏈條很長，品牌商難以直接建立對于消費者的連接及用戶運營，也無力把控渠道，更無法監(jiān)控各種費用，給予經(jīng)銷商補(bǔ)貼易被截流。
渠道的數(shù)字化為品牌商管理、鏈接渠道商提供了一條捷徑，渠道數(shù)字化就是為整個渠道，包括批發(fā)商、分銷商，終端零售網(wǎng)點賦能，把他們所有業(yè)務(wù)線上化。
比如以前品牌商是通過傳統(tǒng)方式給渠道商返點返利，現(xiàn)在可以通過線上給渠道商直接返券，在數(shù)字化賦能后渠道商可以直接在線上下單，而以前的流程是需要先打款，通過層層壓貨的形式，現(xiàn)在品牌商以返券返利把利潤直接發(fā)給渠道商，下級經(jīng)銷商都是通過平臺下單訂貨，給經(jīng)銷商的返點通過平臺自動結(jié)算分潤，這就提高了整個經(jīng)銷鏈條的效率。再比如以前品牌商會給經(jīng)銷商一定比例的市場推廣費，現(xiàn)在品牌商直接在媒體或者平臺上投放廣告，線上傳播由品牌商負(fù)責(zé)投放，效果轉(zhuǎn)化后直接給渠道商及所轄的終端網(wǎng)點來履約交付。再比如以前傳統(tǒng)時代廣告核銷有很多的貓膩，經(jīng)銷商反饋給品牌商的不是真實的訂單，經(jīng)銷商為了拿品牌商的廣告返點，往往是先壓貨后退貨，核銷的過程很復(fù)雜，需要花費大量的人力。渠道數(shù)字化后，所有的數(shù)據(jù)是真實的，到平臺上就自動分賬，分潤。
渠道數(shù)字化下的B2B的運營場景：B2B訂貨小程序為核心的終端門店，通過門店助手核驗信息，幫助品牌加大對終端招商的能力。打通B2B場景信息通路，賦能品牌及經(jīng)銷商盤活線下。經(jīng)銷商運可以經(jīng)營獨立的B2B商城，包括選擇商品定價、上架，設(shè)置營銷活動，商城裝修等;末端零售門店進(jìn)入所屬代理商/經(jīng)銷商的B2B訂貨商城頁面，直接瀏覽可見商品和價格進(jìn)行下單訂貨，支付給經(jīng)銷商賬戶;而代理商/經(jīng)銷商負(fù)責(zé)訂單的發(fā)貨和流轉(zhuǎn)等即可。
B2C 的運營場景
品牌商希望把他所有的私域資產(chǎn)實現(xiàn)線上化，以前品牌商是透不到末端門店的，在數(shù)字化下，品牌商可以構(gòu)建一個bbc系統(tǒng)，這個bbc不是傳統(tǒng)意義上的多商家入駐，而是把品牌商自己整個經(jīng)銷商體系連接起來，再到幫助每一個經(jīng)銷商構(gòu)建一個直接2c的服務(wù)，把最私域的渠道資產(chǎn)全部數(shù)字化起來。比如渠道商下游有很多末端的小店，品牌商可以賦能每個小店，為它們提供一個門店的工具，店主直接可以在上面開一個類似有贊的小店，這些工具都是品牌商免費賦能給小店主的。通過這種方式，品牌商能夠把它以前線下的所有業(yè)務(wù)全部數(shù)字化。
數(shù)字化后，品牌商就能夠?qū)崿F(xiàn)整個營銷上的觸達(dá)的能力，核心的視角就是幫助經(jīng)銷商銷貨，為經(jīng)銷商賦能，特別是疫情期間，一級二級經(jīng)銷商向廠家進(jìn)了很多貨，比如洗發(fā)水等日化產(chǎn)品賣不出去怎么辦?通過品牌商數(shù)據(jù)化給渠道商，從而給終端門店賦能。比如品牌商在分眾上投放電梯線上流媒體、社交廣告等，然后做流量的轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化完后就引流到就近渠道商的門店，通過后臺通知就近終端門店店主或分銷商來配送(如何從線上廣告到線下配送，每一個渠道/通路/門店都形成了一個線上店鋪，消費者在分眾掃碼或者直播下單，形成訂單后推到就近門店履約，掃碼的時候會顯示周邊門店，顧客可以選擇門店自提，為零售網(wǎng)點引客到店。比如品牌商通過設(shè)置紅包，吸引顧客到店領(lǐng)取，通過一些營銷活動把渠道全部打通)，幫助消化經(jīng)銷商的庫存。在營銷中，品牌商找一些koc、kol去做直播，能有流量也能帶貨，但如果讓單獨一個分銷商/店主自己去做，就缺乏品牌勢能。
渠道數(shù)字化下的B2C(門店開店業(yè)務(wù))的運營場景：經(jīng)銷商為旗下門店開設(shè)線上店鋪，門店可在B2B在線訂購的商品中選擇發(fā)起拼團(tuán)，設(shè)置參團(tuán)價格和成團(tuán)人數(shù)，并且通過微信轉(zhuǎn)發(fā)給好友或微信群，其他消費者下單支付后即參團(tuán)成功，同時可以結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)完善用戶畫像，利用微信廣告能力精準(zhǔn)觸達(dá)消費者。物碼結(jié)合，承載多類營銷活動直接觸達(dá);多種互動玩法(抽獎、投票、社區(qū)、小游戲)刺激購買，提升品牌體驗;通過服務(wù)號組件，建立穩(wěn)定持續(xù)服務(wù)。
社交零售的場景
很多品牌商/廠商品牌砸各種流量媒體，想方設(shè)法做線上的轉(zhuǎn)化，請明星代言或者直播來吸引用戶。以前直營零售和渠道是分開的，受惠的是直營渠道，這些轉(zhuǎn)化都成為直營零售的業(yè)績?，F(xiàn)在渠道完全是為品牌服務(wù)，在品牌商投放廣告之后，用戶自然匹配就近門店的服務(wù)商，由他們配送產(chǎn)品，渠道數(shù)字化重構(gòu)了門店的功能，門店成為了前置倉。另外很多零售門店有自己BA(門店導(dǎo)購人員)，有很多寶媽客群、門店發(fā)展了分銷團(tuán)長，他們構(gòu)成了最末端到c端的分銷體系，分銷的鏈路有團(tuán)購的場景，有導(dǎo)購的場景，分銷的場景，通過數(shù)字化后實現(xiàn)了人與人的傳播，以實體店為信任與體驗的載體，線上店或者小程序為分享裂變陣地，實現(xiàn)社交零售。
這種模式保障了經(jīng)銷商的客戶數(shù)據(jù)和資產(chǎn)，而不是品牌商搶經(jīng)銷商的用戶數(shù)據(jù)，彼此之間不是博弈關(guān)系，而是運營賦能。經(jīng)銷商的用戶資產(chǎn)歸宿還是屬于他自己的，品牌商幫渠道商賦能，幫渠道商和末端零售網(wǎng)點導(dǎo)流。
渠道數(shù)字化下的社交零售場景：經(jīng)銷商開設(shè)自己運營的線上商城，消費者可進(jìn)入商城下單購物，在線支付給相應(yīng)經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)訂單處理和發(fā)貨;經(jīng)銷商可審核門店成為自提點，消費者下單可以選擇門店進(jìn)行自提或配送，并且獲得相應(yīng)返傭;消費者可以申請成為KOL，形成交易后獲得一定的返傭，可進(jìn)行提現(xiàn)申請，由經(jīng)銷商審核提現(xiàn)。
消費者通過以社區(qū)團(tuán)購、社交分銷、拼團(tuán)等的社會化傳播的方式，助力品牌商業(yè)績的提升?？梢再x能門店導(dǎo)購豐富銷售場景，增加銷售業(yè)績。
對于以上三種賦能形式，專注于品牌商渠道數(shù)字化創(chuàng)新的千匠創(chuàng)始人張宗兵認(rèn)為：“B2B2C不是傳統(tǒng)的B端入駐工具，它是幫助品牌構(gòu)建了一個平臺，每一個品牌的渠道商和經(jīng)銷商都可以在平臺去構(gòu)建B2B運營陣地，然后幫助渠道構(gòu)建終端觸達(dá)的能力。也就是說，想獲得最終消費者市場，需要去扶持經(jīng)銷商和門店，通過提升他們連接消費者的能力，最終反哺品牌商對于終端消費者市場的把控。”
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渠道數(shù)據(jù)化重新定義了品牌商與渠道商的業(yè)務(wù)模式角色
事實上，隨著社交數(shù)字化的發(fā)展，越來越多的客戶習(xí)慣于數(shù)字信息和通信，喜歡在空閑時間在線交易，進(jìn)而催生了眾多渠道的終端有了線上開店的需求。與此同時，在傳統(tǒng)的渠道訂貨業(yè)務(wù)中，需要有一個在線交易工具讓經(jīng)銷商更好、更低成本的拓展和服務(wù)客戶。
但現(xiàn)實中，由于渠道小分銷商、終端門店信息化能力的不足，讓這一想法無法很好的實施。終端門店如果自己簡單的開設(shè)一個線上店鋪，沒有品牌商的信用背書，將損失一個天然的流量。在營銷能力上，大品牌企業(yè)的營銷經(jīng)驗要比一個終端門店成熟及豐富許多。而對于品牌商來說，可以將所有的終端門店作為自己的前置倉，在配送效率上提升用戶體驗。
微信上的數(shù)據(jù)開放以及微信上品牌自由的終端資源和平臺畫像資源幫助渠道商加速對終端的覆蓋，品牌通過營銷活動來刺激終端的活躍，讓不管是直營業(yè)代還是經(jīng)銷業(yè)代的能力、工作效率都得到進(jìn)一步釋放。
品牌商渠道數(shù)字化的意義在于，品牌商打造了一個全鏈路的，面向所有消費者的運營陣地，打通履約能力，用數(shù)據(jù)和工具實現(xiàn)品牌、渠道和門店三方共贏。
在經(jīng)銷渠道面臨變革的當(dāng)下，品牌商需要加快渠道數(shù)字化的建設(shè)，唯有通過渠道數(shù)字化才能讓品牌商能夠觸達(dá)到渠道端、零售終端，再到到消費者。同時基于全渠道業(yè)務(wù)中臺，將業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的連接。通過中臺，將線上所有交易觸點連接為一站式服務(wù)，幫助品牌商很快的建立一個積分商城、小程序商城等前臺觸點，不需要商品重新初始化，不需要重新打通訂單、商品等業(yè)務(wù)模塊，也無需重新建立營銷規(guī)則，一套中臺體系就能支撐所有前臺場景的快速連接。
千匠網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的是企業(yè)級的PaaS平臺，通過統(tǒng)一的業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺支撐對所有端的運營，對各個端的商品、訂單、會員、價格、庫存形成統(tǒng)一的處理能力?？梢詫崿F(xiàn)多業(yè)務(wù)的兼容，幫助企業(yè)擁有快速上云的能力，業(yè)務(wù)架構(gòu)可以隨需而變。
為了應(yīng)對新一輪的渠道重構(gòu)，千匠網(wǎng)絡(luò)搭建的“Paas+SaaS新商業(yè)模式”，改變了單純的SaaS軟件滿足不了零售和渠道變革的速度，SaaS軟件還存在開發(fā)運維周期過長，套件軟件也跟不上需求變化的節(jié)奏。千匠網(wǎng)絡(luò)為了更加快速敏捷提供新商業(yè)環(huán)境下的IT服務(wù)，在SaaS的基礎(chǔ)上搭建了一個開放的PaaS平臺。這樣就讓企業(yè)應(yīng)用發(fā)布上線更敏捷，千匠網(wǎng)絡(luò)顆粒級組件架構(gòu)的場景標(biāo)準(zhǔn)化解決方案能讓企業(yè)兼顧敏捷上線和精準(zhǔn)契合，這種組件就像搭積木一樣，比如在雙11前需要上一個預(yù)售功能、新品上市需要上一個拼團(tuán)功能……，品牌商隨時根據(jù)不同階段營銷場景需要快速上架新功能，即插即用。
結(jié)語
2020年社區(qū)團(tuán)購平臺突然“攪局”，磨刀霍霍，正揮刀“砍掉”過往從品牌商到一批二批到終端網(wǎng)點到消費者的“流通功能”，重構(gòu)廠家到平臺到消費者的流通模式，進(jìn)而讓更多消費者遷移到它們的線上平臺。一場新的渠道變革已經(jīng)來臨，在新一輪渠道重構(gòu)變革中，品牌商如果不想失去話語權(quán)，唯有推動整個經(jīng)銷體系的數(shù)字化，通過數(shù)字化的渠道建立更具競爭力的分銷能力，將流通線上化、數(shù)字化、精準(zhǔn)化，以提升經(jīng)銷流通效率，通過賦能渠道商，賦能終端網(wǎng)點，增效降本，讓利消費者，以免被市場拋棄在重構(gòu)的路上。
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