2022年7月，華為在會員中心應用眾測上線了“Petal出行”，日期為2022年7月8日-8月31日，目前僅支持北京、深圳和南京3個城市的網(wǎng)約車服務;無獨有偶，騰訊也在微信上線了“出行服務”，并試圖覆蓋更多城市。與此同時，二者不約而同地選擇了聚合模式的路徑。
網(wǎng)約車是香餑餑，但也是塊難啃的硬骨頭。2021年7月初，滴滴出行及旗下多款APP下架，緊接著，滴滴營收、訂單量和單均收入均出現(xiàn)環(huán)比下滑，網(wǎng)約車市場份額從九成掉至七成，其空缺出來的市場份額也遭到第二梯隊、第三梯隊的哄搶。
目前看來，雖然長期一家獨大的網(wǎng)約車市場格局的確在松動，但滴滴的網(wǎng)約車頭部地位依舊難以撼動。根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，截至2022年6月30日，中國獲得許可證的網(wǎng)約車平臺數(shù)量增長到了277家，6月份共收到訂單6.36億單，環(huán)比上升超過20%。
兩百余家網(wǎng)約車平臺在一起大有百花爭艷的態(tài)勢，互聯(lián)網(wǎng)大廠的相繼入局又給網(wǎng)約車行業(yè)增添了些許變數(shù)——網(wǎng)約車行業(yè)或許來到了“后滴滴時代”。再加上美團、高德等早就入局的玩家，網(wǎng)約車聚合平臺集聚了眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠。華為、騰訊在此時入局，是機遇?亦或是挑戰(zhàn)?
互聯(lián)網(wǎng)大廠風起后滴滴時代
后滴滴時代的到來，不僅是意味著滴滴皇冠缺失一角這么簡單，更意味著整個網(wǎng)約車行業(yè)都發(fā)生了一些內涵性的改變：在網(wǎng)約車平臺們愈發(fā)顯露出一種共融共生的發(fā)展趨勢背后，是聚合模式正在逐漸成為更具可行性的選擇——互聯(lián)網(wǎng)大廠是其中一支突出重圍的隊伍。
一方面，網(wǎng)約車行業(yè)“一超多強”的市場格局下，小型網(wǎng)約車平臺由于缺乏大型網(wǎng)約車平臺擁有的資本、流量和運營能力，往往被消費者所忽視。或者說，消費者能夠感知到的，通常都是在宣發(fā)上下大功夫的，以及掌握著流量入口的品牌。在這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)大廠的“流量”與小型網(wǎng)約車平臺的“長尾運力”之間剛好形成了互補。
另一方面，聚合模式整合了多個網(wǎng)約車平臺的運力，對網(wǎng)約車平臺來說能提高運營效率、增加生存幾率，對聚合平臺來說則能夠快速搶占市場、增強市場競爭力。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)大廠想要入局網(wǎng)約車行業(yè)并占據(jù)一塊蛋糕，最快的路徑不是自己走流程、組車隊、招司機，而是將這些被“遺忘”了的長尾運力再次利用起來。
但是，網(wǎng)約車的聚合模式也不是那么容易做的。其一，網(wǎng)約車在管理上就是一個容易暴雷的點，尤其是網(wǎng)約車聚合平臺與網(wǎng)約車司機之間還隔著一層管理關系就更是如此，過去多次引發(fā)大規(guī)模輿論的相關事件也對此有所證明;其二，正是由于上述原因，網(wǎng)約車聚合平臺低成本的優(yōu)勢，在面對重資產(chǎn)強運營的垂直網(wǎng)約車平臺時所剩無幾，被加碼監(jiān)管帶來的成本增加所抵消。
不過說到底，對于美團、高德、華為、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，之所以通過聚合模式入局網(wǎng)約車，更多的還是為了進一步促成整個服務生態(tài)的成型，或是通過高頻次的服務鞏固流量優(yōu)勢。從這個意義上講，“聚合模式”不僅聚合了眾多小規(guī)模網(wǎng)約車平臺的長尾運力，而且聚合了互聯(lián)網(wǎng)大廠自身業(yè)務與業(yè)務之間的聯(lián)系。
美團、高德：打造服務閉環(huán)
談論美團和高德的網(wǎng)約車業(yè)務，若是僅僅停留在訂單量這樣的參數(shù)層面是過于局限的，同時網(wǎng)約車對于二者的意義，也絕不局限在能夠產(chǎn)生多少營收這樣的財務層面。
隨著發(fā)展和應用場景的發(fā)現(xiàn)與落地，無論是美團還是高德，它們的服務都逐漸跳脫出原本的業(yè)務范圍：美團開始進入打車、電商、票務、住宿、共享單車、社區(qū)團購等領域;高德除了打車，同樣涉及了團購、票務、住宿、文旅……可見，在某種程度上來說，高德在2021年7月經(jīng)阿里集團結構調整后，除了打開界面是地圖以外，已經(jīng)變成與美團同一類型的企業(yè)了——至少站在消費者的角度來看，二者提供的服務幾乎大同小異。
正是因此，美團和高德進入網(wǎng)約車的目的也大體是相似的：增強本地生活服務的一體性和一站化能力?；诖?，美團和高德的網(wǎng)約車服務也延伸出神似的應用場景：消費者對線下場景產(chǎn)生消費需求之后，此時就可以直接通過“打車”來滿足詢得地址后同步產(chǎn)生的出行需求。
美團的網(wǎng)約車服務在美團APP首頁的五個置頂常用入口中占據(jù)C位，完整的消費流程基本上能夠通過“搜索→進店→打車”三步完成;而與美團以商家為消費節(jié)點不同，高德的網(wǎng)約車服務集成在地圖APP內，其地圖既支持任意選點，也支持三步內完成消費流程——可以說，美團和高德的策略，是將所有服務悄無聲息地融進完整的一次消費鏈條當中，即服務的“一體性”和“一站化”。
但二者還是有些許的差異的，畢竟美團骨子里是外賣企業(yè)，而高德的地圖基因也同樣是無論如何也去除不掉的。美團的網(wǎng)約車服務能夠通過美團APP、美團打車APP和小程序實現(xiàn)，其中美團為集成式囊括了所有服務，美團打車則專門將網(wǎng)約車服務拆分出來，小程序則強調微信端的渠道流量和社交屬性，玩法花樣十足;高德則不能離開具體的尋址需求，否則網(wǎng)約車服務就不成立，同時，高德地圖在微信端的分享以網(wǎng)頁形式顯示(高德屬阿里系)，進一步打車需要轉換應用，既破壞了服務的一體性和一站化，也喪失了部分社交性。
從網(wǎng)約車與其他業(yè)務的耦合程度的角度來講，美團的本地生活服務的范圍和質量要更上一層樓。
可以說，二者的網(wǎng)約車服務，不僅是本地生活服務的一部分，而且是各種服務之間的粘合劑。但也正是因為產(chǎn)生需求的邏輯不同，導致服務起點不同，使得美團和高德在具體的應用場景中依舊有所差別，很可能在決策的一開始，消費者就已經(jīng)決定具體使用哪一方了。
華為、騰訊：持續(xù)強化生態(tài)
對于華為和騰訊來說，本地生活服務并不是網(wǎng)約車服務圍繞的核心。對于華為來說，網(wǎng)約車必須與其ToB的汽車發(fā)展戰(zhàn)略相結合;對于騰訊來說，網(wǎng)約車必須與其ToC的生態(tài)戰(zhàn)略相結合。
“雖然不造車，但江湖處處是華為”，在與多家車企深度合作開發(fā)新能源汽車的同時，華為入局了網(wǎng)約車——這意味著華為在汽車領域的觸角已經(jīng)覆蓋了網(wǎng)約車、智能座駕和整車三個領域。
這其中，網(wǎng)約車有可能成為華為賦能ToB汽車業(yè)務的抓手。對于華為來說，最重要的可能不是做到多少的日訂單量和營收，而是需要網(wǎng)約車這個業(yè)務本身，對整個新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游的推動作用(即便這個作用或許很弱)。
簡單來說，華為可以一邊在網(wǎng)約車產(chǎn)業(yè)鏈上游，與整車廠商合作設計生產(chǎn)適合第三方網(wǎng)約車平臺的專車;一邊在網(wǎng)約車產(chǎn)業(yè)鏈下游，為第三方網(wǎng)約車平臺提供流量和運營服務。也就是說，與上述企業(yè)不同的地方在于，華為“一瓜兩吃”，在本地生活服務的基礎上多考慮了一重，算盤兩頭敲，打在了ToB上。而且，如果馬路上的華為車跑得多了，也能進一步強化消費者認知。
而從另一個角度來講，華為也并沒有忽視Petal出行和Petal Maps(下稱“花瓣地圖”)在ToC方面的潛力。華為推出Petal出行很大程度上也是為了給花瓣地圖的到來造勢：不僅能夠豐富消費者的使用場景，而且可以為給花瓣地圖帶來更多POI數(shù)據(jù)和相應的數(shù)據(jù)反饋，從而反哺汽車智能生態(tài)。
相較于剛剛入局的華為，騰訊在微信上線“出行服務”之前，就已經(jīng)在騰訊地圖中與滴滴出行等網(wǎng)約車平臺開始合作了，其消費流程同樣遵循“搜索→進店→打車”三個步驟。但進一步來看騰訊地圖的話，就會發(fā)現(xiàn)其本地生活服務中的部分是交由美團(小程序)來完成的——也就是說，在消費過程中，騰訊地圖的網(wǎng)約車消費者是有被美團小程序所分流的可能。
騰訊地圖本地生活服務的一體性和一站化被打破，基于這種服務一體性和一站化的網(wǎng)約車服務也就并非鐵板一塊了。騰訊對“衣食住行”領域一直以來的野望，致使其不能接受任何可能出現(xiàn)的威脅，尤其是在滴滴出現(xiàn)重大紕漏的當下，就更是如此。所以，騰訊決定在微信上線看似定位重復的“出行服務”，應當也有這方面的考量。
但在“網(wǎng)約車聚合平臺”這一共同點之外，微信“出行服務”幾乎完全迥異于騰訊地圖，與其說微信出行服務是“網(wǎng)約車”入口，倒不如說是“車生活”入口——其中不僅包含網(wǎng)約車服務，還有代駕、公交地鐵、加油充電等與私人車輛強綁定的服務。
騰訊將網(wǎng)約車從廣義的本地生活服務中摘出來進行重新定位，這既是為了減小與滴滴的業(yè)務重疊，更是微信ToC生態(tài)戰(zhàn)略的必然要求。換句話說，網(wǎng)約車對騰訊來說有兩個方面的意義：一是在微信“衣食住行”四大領域中支撐出行服務;二是在騰訊地圖中充當消費場景之間的粘合劑——其中前者更加重要。
對聚合平臺的考驗才剛剛開始
雖然美團、高德、華為和騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)大廠的競爭，已經(jīng)不再局限于網(wǎng)約車的層面，但聚合平臺的運營還是需要一步一步來。聚合模式現(xiàn)在并不為一些人所看好，因為在低成本擴張的背后，是網(wǎng)約車聚合平臺的種種弊病——這也就引申出接下來的觀點：資源整合能力是聚合模式的基礎，在此基礎上的資源管理能力才是聚合模式的核心。
資源整合能力是做聚合模式的網(wǎng)約車平臺的基礎，而地圖和流量又是資源整合能力的基礎。進一步來講，我們能夠得出另一個結論，即：和網(wǎng)約車平臺(如曹操專車)通過業(yè)務本身的粘性吸引其他網(wǎng)約車平臺，進而升級為聚合平臺不同，互聯(lián)網(wǎng)大廠的聚合模式以某項業(yè)務(如社交或是地圖)為核心，進而才與網(wǎng)約車相輔相成，而這個業(yè)務本身通常就是流量的來源。
一方面，高德、華為和騰訊都擁有自己的地圖，即便是美團也擁有稀少的導航電子地圖制作甲級測繪資質證書;另一方面，美團、高德、華為和騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)大廠，天生站在龐大流量的入口上，例如美團是外賣+電商，高德是地圖，華為是車機，騰訊則是社交。
在資源整合能力背后，互聯(lián)網(wǎng)大廠網(wǎng)約車聚合平臺的核心能力在于資源管理能力。這不僅是網(wǎng)約車行業(yè)發(fā)展的必然要求，也是在多件引發(fā)大規(guī)模輿論的事件發(fā)生后，消費者呼聲所致。總而言之，不論是監(jiān)管部門，還是消費者，都愈發(fā)看重網(wǎng)約車平臺對于安全的把控能力。
可以說，安全這一道坎，是美團、高德、華為和騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)大廠無法躲避的必經(jīng)之路，因為只要戰(zhàn)略不變，企業(yè)不發(fā)生重大變故，那么網(wǎng)約車就將是長期堅持的業(yè)務，區(qū)別不過是一時的收縮或擴張罷了。
隨著進一步發(fā)展，網(wǎng)約車市場的競爭一定是以合規(guī)性、服務質量和便捷程度為中心展開，從網(wǎng)約車監(jiān)管信息交互平臺發(fā)布的基本情況來看，訂單合規(guī)率是其中最重要的參數(shù)。
而訂單合規(guī)率就考驗著聚合平臺對第三方平臺和司機的監(jiān)管方式和監(jiān)管力度，低成本入場的聚合平臺，在這種情況下可能反而喪失自營運力對一線自帶的強把控能力。同時一旦監(jiān)管成本過高，聚合平臺就要面臨運營成本和盈利的矛盾，而這就進一步要求互聯(lián)網(wǎng)大廠提高資源管理能力——這就意味著，資源管理能力不僅是提高服務質量的關鍵，亦是提高收入減少損失的關鍵。
總的來說，互聯(lián)網(wǎng)大廠們一邊借著流量沖浪，輕裝上陣，輕易就能獲得不少市場份額，順便反哺生態(tài);但另一邊它們也要接受輕資產(chǎn)帶來的強運營“反噬”。簡而言之，將聚合平臺搭建起來不算多么厲害，怎樣將服務質量和各個業(yè)務之間的一體性和一站化做好才算真本事——對于互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，對聚合平臺的考驗才剛剛開始
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