文 / 五洲

出品 / 節(jié)點(diǎn)商業(yè)組

就在家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售巨頭批量關(guān)店之際，像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的本土零售品牌卻不斷將觸角伸向海外。

這種新舊零售模式更迭的底層邏輯是什么？本土零售品牌到底如何做才能更好出海？

把店開到海外去

2022年秋季，在法國(guó)第二大城市里昂的圣熱尼拉瓦勒，以IP設(shè)計(jì)為特色的生活潮流品牌名創(chuàng)優(yōu)品在這里開出了海外第2000家門店。

放在以前，只有國(guó)外品牌來(lái)國(guó)內(nèi)開店，很少有國(guó)內(nèi)品牌走出去的。

但時(shí)代變了，隨著數(shù)字化零售環(huán)境的滲透，那些曾經(jīng)無(wú)法撼動(dòng)的零售巨頭紛紛潰敗。今年3月份家樂福關(guān)閉了其來(lái)華開的首店——北京創(chuàng)益佳店，沃爾瑪過去一年也加速收縮在華大賣場(chǎng)。

與之形成鮮明對(duì)比的是，國(guó)內(nèi)零售品牌的反向輸出。

截至今年3月31日，興趣消費(fèi)龍頭名創(chuàng)優(yōu)品已在海外106個(gè)國(guó)家與地區(qū)開出了2131家門店，成為在海外開店最多的國(guó)內(nèi)零售商。

緊隨其后的還有國(guó)內(nèi)其他連鎖品牌，如海底撈、蜜雪冰城、泡泡瑪特等。據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)不完全統(tǒng)計(jì)，截至去年年底，海底撈在海外擁有111家門店，蜜雪冰城僅在越南與印尼兩地的門店數(shù)量超過500家、泡泡瑪特則在海外（包括港澳臺(tái)）擁有43家門店。

除了這些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；_店的連鎖品牌，呷哺呷哺、喜茶、奈雪的茶、花西子等新晉消費(fèi)品牌均已向海外市場(chǎng)伸出了觸角。

其中今年1月份，呷哺呷哺在新加坡開出首家海外店，2月份花西子在日本東京開出首家海外快閃店。

某種程度上，去海外開店已經(jīng)成了國(guó)內(nèi)零售品牌的共識(shí)。

我們認(rèn)為之所以出現(xiàn)這股“出海熱”，至少有以下三方面原因：

1）海外擴(kuò)張能打開新空間。

2）中國(guó)制造供應(yīng)鏈仍是全球的翹楚 。

3）全球化、國(guó)產(chǎn)化、數(shù)智化，三化疊加趨勢(shì)不可逆。

據(jù)國(guó)際貨幣基金組織（IMF）數(shù)據(jù)，2022年我國(guó)GDP達(dá)到18.1萬(wàn)億美元，占全球GDP的比例超過18%，預(yù)計(jì)2023年這一比例會(huì)繼續(xù)提升到19%。

即便我國(guó)是全球少有的大一統(tǒng)市場(chǎng)，但全球八成以上的GDP仍在海外。一家本土公司想要成為世界500強(qiáng)，全球化便是不可或缺的途徑。

放在企業(yè)端，從海外獲得增量市場(chǎng)的效果也特別明顯。

2022年，海底撈國(guó)內(nèi)餐廳的總收入為289.43億元，同比下滑了22.9%，但公司海外餐廳收入?yún)s逆勢(shì)增長(zhǎng)84.5%至38億元。名創(chuàng)優(yōu)品今年前3個(gè)月國(guó)內(nèi)營(yíng)收21.5億元，同比增加18%，同期海外營(yíng)收達(dá)8.0億元，同比增加55%，海外直營(yíng)市場(chǎng)貢獻(xiàn)了公司海外市場(chǎng)營(yíng)收的超46%。

海外市場(chǎng)布局有效對(duì)沖了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的頹勢(shì)。

其次本土零售品牌強(qiáng)勢(shì)出海的背后是強(qiáng)大的中國(guó)制造優(yōu)勢(shì)。

3月份，工業(yè)和信息化部公布數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)已連續(xù)13年穩(wěn)坐世界工廠地位，這給出海零售企業(yè)提供了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。

最后在人工智能拐點(diǎn)來(lái)臨，數(shù)智化、國(guó)產(chǎn)化、全球化三浪疊加成為行業(yè)共識(shí)的背景下，走出去也成了頭部品牌的必選項(xiàng)。

不過在人工智能、數(shù)字零售、興趣消費(fèi)等新背景下，成功出海就需要與以往不同的打法。

從渠道品牌變成產(chǎn)品品牌

世界上本來(lái)沒有一成不變的事，商業(yè)世界的變化之快更是超乎想象。

十年前，誰(shuí)也不會(huì)想到家樂福會(huì)淪落到交不起租金的地步，同樣想不到沃爾瑪中國(guó)的大賣場(chǎng)數(shù)量會(huì)跌出行業(yè)前三。

就在這些巨無(wú)霸倒下去的同時(shí)，另一頭的名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品等自有消費(fèi)品牌卻在韌勁增長(zhǎng)。

據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)不完全統(tǒng)計(jì)，2010年-2022年，優(yōu)衣庫(kù)大中華區(qū)的門店數(shù)量以每年80家-100家的速度增長(zhǎng)，截至去年12月，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)200多個(gè)城市設(shè)有900家直營(yíng)門店。

但這并不是終點(diǎn)，優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正去年向媒體表示：“在中國(guó)開設(shè)3000家門店僅為優(yōu)衣庫(kù)‘最低目標(biāo)’”。

優(yōu)衣庫(kù)的擴(kuò)張并非孤例，另一家日本消費(fèi)品牌無(wú)印良品2012年以來(lái)每年在國(guó)內(nèi)的凈增門店數(shù)接近30家。2021年，無(wú)印良品中期計(jì)劃表示：將從2024財(cái)年開始每年在中國(guó)開設(shè)50家店。

而植根中國(guó)的名創(chuàng)優(yōu)品，在過去7年內(nèi)以每年超過300家開店的速度迅速將國(guó)內(nèi)門店擴(kuò)大至3383家，截至今年3月31日，公司全球總門店數(shù)達(dá)到5514家。

今年2月份名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富表示，名創(chuàng)優(yōu)品（未來(lái)）每年開出1000家門店是有可能的，國(guó)內(nèi)海外各500家。

從上面新老零售品牌交替的過程中，我們反思到一件事 ——“以渠道為核心的大賣場(chǎng)零售方式已經(jīng)落伍，而具備差異化屬性的自有品牌零售商越來(lái)越受歡迎”。

這一變化正如當(dāng)初消費(fèi)者告別功能機(jī)使用智能機(jī)的邏輯一致——消費(fèi)者的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了。

過去大賣場(chǎng)零售的魅力在于渠道，但是當(dāng)電商平臺(tái)出現(xiàn)時(shí)，這一優(yōu)勢(shì)就蕩然無(wú)存了。而當(dāng)渠道優(yōu)勢(shì)消除后，以千禧時(shí)代與Z時(shí)代為核心的年輕消費(fèi)者，他們除了追求商品的功能外，還特別在意商品提供的情感與興趣。

這正是上述自有品牌零售商大受歡迎的原因。

像優(yōu)衣庫(kù)、名創(chuàng)優(yōu)品這樣自有品牌零售商一直都非常重視產(chǎn)品的差異化屬性，其不僅對(duì)常規(guī)商品設(shè)計(jì)保持一致調(diào)性，還大量將設(shè)計(jì)師與知名IP聯(lián)名產(chǎn)品寫進(jìn)品牌基因。

如優(yōu)衣庫(kù)與漫威、KAWS聯(lián)名的服飾，一上架便會(huì)遭到瘋搶；名創(chuàng)優(yōu)品與三麗鷗及迪士尼、漫威等知名IP商常年展開合作，優(yōu)質(zhì)IP聯(lián)名產(chǎn)品成了名創(chuàng)優(yōu)品全球品牌戰(zhàn)略升級(jí)的抓手。

在被問到IP聯(lián)名產(chǎn)品對(duì)公司的意義時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品向節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)表示，IP聯(lián)名產(chǎn)品是公司打造全球化的超級(jí)品牌的關(guān)鍵部分，聯(lián)名產(chǎn)品的存在不僅可以激活成熟IP的大量基礎(chǔ)粉絲，成為引流的關(guān)鍵，也讓公司的產(chǎn)品在海外市場(chǎng)上具備更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

值得一提的是，聯(lián)名產(chǎn)品還會(huì)給品牌帶來(lái)全新的生命力以及溢價(jià)效應(yīng)。

據(jù)艾媒咨詢《2022年中國(guó)興趣消費(fèi)趨勢(shì)洞察白皮書》數(shù)據(jù)，超六成90后及00后以取悅自我、提升幸福感為消費(fèi)核心，驅(qū)使其購(gòu)買興趣消費(fèi)類產(chǎn)品；在消費(fèi)金額上，近七成90后及00后表示可接受產(chǎn)品一定程度的溢價(jià)。

消費(fèi)者的觀念的轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂衅放屏闶凵坛砷L(zhǎng)提供了一片沃土。

今年2月份，葉國(guó)富談到名創(chuàng)優(yōu)品要做像耐克、星巴克一樣的超級(jí)品牌。

他對(duì)這一戰(zhàn)略構(gòu)想提出的實(shí)踐路徑是：其一公司要從渠道品牌變?yōu)楫a(chǎn)品品牌、其二公司要從零售公司升級(jí)成為由興趣驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容公司、其三名創(chuàng)優(yōu)品要將消費(fèi)升級(jí)為熱愛，讓顧客成為用戶。

此戰(zhàn)略也是公司出海的指南針。5月份，名創(chuàng)優(yōu)品的首家全球旗艦店即將開進(jìn)紐約時(shí)代廣場(chǎng)的核心地段，成為首個(gè)進(jìn)駐時(shí)代廣場(chǎng)的中國(guó)消費(fèi)品牌，也是公司全球化新的里程碑。

不過由渠道品牌變?yōu)楫a(chǎn)品品牌僅僅是出海差異化的第一步，事實(shí)上出海成功是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

本土零售品牌出海的錦囊妙計(jì)

盡管能夠出海的零售商在本土市場(chǎng)上均是行業(yè)佼佼者，但在海外市場(chǎng)能否站穩(wěn)腳跟依然充滿著未知，這是因?yàn)殡p方的文化習(xí)俗、購(gòu)物偏好、消費(fèi)理念處存在明顯差異。

這就給出海企業(yè)造成不小困難，不難看出當(dāng)前本土出海企業(yè)的重點(diǎn)布局區(qū)域依舊是東南亞地區(qū)，如新加坡、印度尼西亞、馬來(lái)西亞等地，主要原因是這些區(qū)域與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的差異性較小。

而如何像宜家家居、星巴克、名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫(kù)等將門店擴(kuò)張至全球各地？這是對(duì)現(xiàn)階段本土零售品牌出海最大考驗(yàn)。

在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來(lái)，要實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的出海，關(guān)鍵是要回答好這三個(gè)問題。

其一，要讓海外消費(fèi)者知道“你是誰(shuí)、你倡導(dǎo)的品牌理念是什么？”。

像日韓、歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)的消費(fèi)者，他們?cè)缫呀?jīng)歷過了物質(zhì)充裕的年代，相對(duì)于產(chǎn)品功能，他們更看重商品的設(shè)計(jì)調(diào)性與品牌理念。

華為終端前區(qū)域CMO許臨峰提到：“現(xiàn)階段，本土企業(yè)的出海是品牌出海與文化出海”。

比如宜家之所以能將瑞典家具賣給全球的消費(fèi)者，這背后是核心推手是它在售賣一種自然、實(shí)用、環(huán)保的生活方式。

星巴克是“第三空間”理念的創(chuàng)造者，其認(rèn)為消費(fèi)者不僅需要喝一杯咖啡，更需要一個(gè)安靜的社交環(huán)境。優(yōu)衣庫(kù)則很好適應(yīng)了中產(chǎn)階級(jí)注重服飾品質(zhì)、理性購(gòu)物的習(xí)慣，其“舒適人生”的倡導(dǎo)也多為人知。

本土出海品牌名創(chuàng)優(yōu)品其典型的微笑LOGO設(shè)計(jì)將品牌的“開心哲學(xué)”散播全球，告訴消費(fèi)者用非常親民的價(jià)格，就能買到有創(chuàng)意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，享受開心和幸福的美好生活。

讓海外消費(fèi)者記住你是誰(shuí)，這是成功出海的第一步。

其二，要對(duì)海外市場(chǎng)的消費(fèi)者習(xí)慣、文化習(xí)俗，合作伙伴的有充分的了解，因地制宜推出本地化策略。

“本地化”是許多出海品牌碰到的難題，強(qiáng)如宜家的零售商當(dāng)初進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)也碰到一鼻子灰。

宜家創(chuàng)始人坎普拉德在其著作《家具經(jīng)營(yíng)者之囑》提到宜家公司文化和歐洲風(fēng)格的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和美國(guó)文化摩擦不斷，美國(guó)的員工不能融入宜家的企業(yè)文化。

之所以會(huì)出現(xiàn)令人失望的一幕，原因在于宜家一開始就把事情想簡(jiǎn)單了，它僅僅想把加拿大市場(chǎng)上的成功運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單復(fù)制到美國(guó)市場(chǎng)。

本土出海零售品牌需要吸取前輩的經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)前需要充分調(diào)研，而且需要不斷復(fù)盤海外市場(chǎng)的本地化策略。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)向名創(chuàng)優(yōu)品了解到，名創(chuàng)優(yōu)品本土化的方法論既包括產(chǎn)品的本土化，也包括人才與文化的本土化。

產(chǎn)品本土化方面，名創(chuàng)優(yōu)品會(huì)根據(jù)不同國(guó)家、地區(qū)的消費(fèi)者在消費(fèi)習(xí)慣、觀點(diǎn)，挖掘不同市場(chǎng)消費(fèi)需求，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供靈感，產(chǎn)出更多不同類型、風(fēng)格的商品，滿足本地消費(fèi)者的需求。

名創(chuàng)優(yōu)品透露，接下來(lái)，他們會(huì)納入諸如WGSN、潘通等全球頂尖的潮流和消費(fèi)趨勢(shì)洞察機(jī)構(gòu)，圍繞洞察能力、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)能力打造暢銷全球的產(chǎn)品。以及未來(lái)將在中美日韓四國(guó)投入建設(shè)4個(gè)設(shè)計(jì)中心，向不同市場(chǎng)提供更專業(yè)的設(shè)計(jì)。

人才與文化的本土化方面，名創(chuàng)優(yōu)品海外加盟店的運(yùn)營(yíng)商，門店店長(zhǎng)、店員大部分都是當(dāng)?shù)厝?，公司尊重?dāng)?shù)匚幕?，在充分順?yīng)當(dāng)?shù)貑T工自主權(quán)的前提下釋放他們的工作熱情。

其三，要堅(jiān)守本土企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)，如快速的推新速度，深度差異性的商品，以及保持商品的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)等。

成功的出海品牌有一條“7：3”黃金比例總結(jié)，即“七分資源來(lái)復(fù)制成功，三分資源兼顧本土化”。

名創(chuàng)優(yōu)品告訴節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)其對(duì)全球化的三個(gè)堅(jiān)守是：繼續(xù)拓店、持續(xù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈與持續(xù)IP戰(zhàn)略。

我們了解到，在興趣消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的美國(guó)市場(chǎng)，名創(chuàng)優(yōu)品卻有“數(shù)千家”門店的開店預(yù)估，這一底氣來(lái)自公司極高的新品更新頻率與以高性價(jià)比為基礎(chǔ)的豐富IP產(chǎn)品。相比于美國(guó)同行半年一次上新頻率，名創(chuàng)優(yōu)品每個(gè)月都會(huì)上新，且在IP戰(zhàn)略指導(dǎo)下名創(chuàng)優(yōu)品為消費(fèi)者提供了大量高辨識(shí)度的有趣商品。

接下來(lái)，名創(chuàng)優(yōu)品還將在海外市場(chǎng)推出迪士尼100周年、史努比、芭比、馬里奧等多個(gè)國(guó)際知名IP的全新產(chǎn)品，這正與其“以IP設(shè)計(jì)為特色的生活潮流品牌”的品牌戰(zhàn)略深度匹配。

天下武功唯快不破。

盡管“好、快、便宜”三者很難兼得，但像名創(chuàng)優(yōu)品這樣既掌握龐大的供應(yīng)鏈資源，又在全球各地布局有超過5500家門店的自有品牌零售商卻能將三者融合在一起。

在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來(lái)，這為本土零售品牌出海創(chuàng)造了另一個(gè)參考樣板。

如果將出海視為一場(chǎng)環(huán)球旅行，那本土零售品牌正駛在遠(yuǎn)航的前半程，未來(lái)能否看遍星辰大海還需要更多像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的模范生出現(xiàn)。

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