“不融資我們一次只能覆蓋兩個(gè)城市，融資后就可能一次擴(kuò)張到10個(gè)城市。”上海籬笆信息科技有限公司(liba.com，以下簡稱籬笆)聯(lián)合創(chuàng)始人、副總經(jīng)理徐湘濤說。
本月7日，籬笆宣布獲得了來自瑞典銀瑞達(dá)和華登國際的1500萬美元投資。此前的2006年底，成為基金向其注入了330萬美元。
盡管記者未能獲悉二輪融資的具體交易價(jià)格，但可以肯定的是，晚進(jìn)入1年多，使得銀瑞達(dá)和華登的進(jìn)入成本比成為基金高了將近5倍。
這家2003年成立、以團(tuán)購起家的公司，自定位為“家庭服務(wù)(service to family)”提供商，目前能為城市中的年輕人提供裝修、婚嫁、汽車三個(gè)領(lǐng)域的全方位服務(wù)。“未來還會拓展到嬰兒以及房產(chǎn)這兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊”。這些板塊的特點(diǎn)都是消費(fèi)量很大，“客戶需要指引”。
由于其商業(yè)模式難以復(fù)制，籬笆在今后的擴(kuò)張中將首先面臨這個(gè)挑戰(zhàn)。
后來者先得
“銀瑞達(dá)從開始接觸到定簽協(xié)議，差不多1個(gè)月。”徐湘濤說。
據(jù)本報(bào)了解，籬笆的此次融資是通過專業(yè)財(cái)務(wù)顧問公司完成的。在銀瑞達(dá)介入之前，其實(shí)“籬笆已經(jīng)和其它兩家談得差不多了”。另一家基金一直要求“無論是誰進(jìn)來，無論是什么樣的條件”，一定都要跟投一部分。
銀瑞達(dá)之所以能后來者先得，是因其投資的長期性。這家由銀行貸款部門剝離而來的PE機(jī)構(gòu)，長期持有包括伊萊克斯在內(nèi)的控股股份，同時(shí)也是愛立信最早一批投資人。因此他們看得“比較遠(yuǎn)”。
而“長期持有”的投資風(fēng)格，也是籬笆最終選擇成為基金的原因。“當(dāng)時(shí)我了解到，成為基金對一些公司的投資周期甚至超過了10年。”徐湘濤說，2006年初籬笆想要有所擴(kuò)張時(shí)，相中了成為基金。
據(jù)徐介紹，早在籬笆誕生的2003年以及此后，一直都有基金在關(guān)注他們。而據(jù)接近籬笆的人士指出，最早進(jìn)入國內(nèi)的一家美國VC曾多次接觸過籬笆，“十個(gè)合伙人中有九個(gè)來過，協(xié)議書都遞過來了”。但籬笆還是沒有簽。“當(dāng)時(shí)拿了錢也不知道怎么花”，而另一個(gè)原因，則是這家VC的條件太苛刻，“給的價(jià)格又不高”。
這個(gè)現(xiàn)象的背后，徐湘濤直指“市場”。“我們所服務(wù)的總體市場有多大，目前沒有估算。”他說，“以上海為例，僅裝修就有200億規(guī)模的市場。”婚慶市場的規(guī)模也不下其右。“在中產(chǎn)階級崛起的過程中，任何服務(wù)于這個(gè)階層的領(lǐng)域都會出現(xiàn)偉大的公司。”事實(shí)上，從2006年開始，家裝領(lǐng)域吸引到投資的，確實(shí)也不止籬笆一家。
“目前在國內(nèi)外，都找不到一家可以用來做類比的企業(yè)。”籬笆如此評判自己，在給其估值時(shí)，資本方并沒有采用市盈率的辦法而是采取了銷售額加一定溢價(jià)的方式。
與國內(nèi)同期獲得投資的家居類企業(yè)相比，“我們把自己定位為交易服務(wù)商。”徐湘濤說，交易傭金是籬笆的主要收入源之一。徐說，過去5年，籬笆的銷售額和稅前利潤都以超過100%的速度增長。
兩次融資后，籬笆管理層仍持有絕大多數(shù)股份。據(jù)籬笆內(nèi)部人士透露，兩次融資籬笆出讓的股權(quán)相差不遠(yuǎn)，而本報(bào)獲悉的消息稱，2006年籬笆是按照1000萬美元左右的總盤子來進(jìn)行融資的，由此推算，無論是成為基金還是銀瑞達(dá)所持籬笆的股份都不會超過25%。到目前為止，籬笆董事會總共有兩位來自基金方的代表。
在宣布完成融資的同時(shí)，籬笆創(chuàng)始人張國華就指出，籬笆近期沒有上市計(jì)劃。“融資的目的是為了能相對跑得快一點(diǎn)”。
公開消息顯示籬笆此次所融資金將用于區(qū)域擴(kuò)張。“目前我們并沒有明確的時(shí)間表。”徐湘濤說，籬笆的目標(biāo)是覆蓋全國二三十個(gè)城市。初步計(jì)劃年底前，在現(xiàn)有的上海、北京、杭州、蘇州以及南京之外，再多覆蓋兩個(gè)城市。
商業(yè)模式之辯
籬笆起于創(chuàng)始人張國華痛苦的裝修經(jīng)歷。“籬笆早期是集中相對弱勢的消費(fèi)者話語權(quán)，去跟商家博弈、議價(jià)”。籬笆對其核心板塊客戶群社區(qū)的信息控制幾近嚴(yán)苛，“商家的所有信息都必須經(jīng)過籬笆的審核”。這給籬笆帶來了極大的用戶群，也由此產(chǎn)生了商業(yè)價(jià)值。
徐湘濤舉例說，某個(gè)客戶要裝修，籬笆會在其開工前3個(gè)月左右寄出一份裝修意向書，“其中包括了裝修合同該怎么簽，裝修公司可能玩怎樣的貓膩等等”?？蛻艨梢噪S時(shí)打電話給籬笆的客戶服務(wù)中心。籬笆為每個(gè)特定客戶都固定了一個(gè)接線員，不少裝修者和籬笆的接線員成為了朋友?？蛻敉ㄟ^籬笆產(chǎn)生的所有交易都會被記錄在案，“出現(xiàn)問題時(shí)籬笆會代為處理”，比如用戶買的東西壞了而最初的商家已經(jīng)倒閉，“籬笆會替客戶尋找其他最合適的解決方案”。
對每一次投訴，籬笆都會傳真給商家，并在社區(qū)中以運(yùn)營報(bào)告的形式展現(xiàn)解決過程?；h笆還對各種品牌進(jìn)行口碑值的排行，“這是客戶挑選商家的重要參考”。而各個(gè)商家的口碑值來自于實(shí)際交易，一筆交易可以增加三分，但一次投訴就要被扣掉12分，“如果處理滿意，客戶會把這12分再還回去”。
與純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司不同，籬笆還有大量的線下活動(dòng)。這種活動(dòng)捆綁了家居設(shè)計(jì)、建材等產(chǎn)品以及服務(wù)的銷售。但是，“這種商業(yè)模式，很容易被復(fù)制。”某業(yè)內(nèi)人士說。但籬笆并不如此認(rèn)為，“我們連自己都復(fù)制不了。”徐湘濤說，他們在客戶、籬笆網(wǎng)以及商家之間建立起了一個(gè)相互制衡的關(guān)系，維護(hù)這種制衡的機(jī)制并非一朝一夕能夠完成的?；h笆一方面認(rèn)為現(xiàn)有市場上并沒有真正意義上的競爭對手;另一方面認(rèn)為，未來仍要保持100%-200%的增長會有問題，因?yàn)?ldquo;區(qū)域性的復(fù)制比較難”，徐湘濤說。
籬笆內(nèi)部人士舉的例子是，某一國際衛(wèi)浴品牌在大城市也許服務(wù)意識很強(qiáng)，“但到了一個(gè)二線城市卻不提供上門服務(wù)，一定要客戶自己去取”。因此，每進(jìn)入一個(gè)新城市對籬笆而言都是一次新的創(chuàng)業(yè)。
為此，籬笆盡量依靠當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)進(jìn)行擴(kuò)張。但卻沒辦法統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
“我們對合作團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)大概的要求，其一是有比較長的銷售經(jīng)驗(yàn)，能和商家進(jìn)行對話;其二則是有相對好的服務(wù)意識”。對于如何有效控制新市場的團(tuán)隊(duì)，并使其服務(wù)和現(xiàn)有水平持平，籬笆還在尋找方法。
“不能保證每一個(gè)新進(jìn)入城市的發(fā)展速度一致。”徐湘濤說，。
進(jìn)入新市場后，為了樹立起商家的服務(wù)意識，籬笆首先會努力“優(yōu)化”核心供應(yīng)商。隨著一小部分供應(yīng)商服務(wù)意識加強(qiáng)，會使得訂單向這些商家相對集中。
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