零售業(yè)的巨頭收購大戲又一次上演了。這一次是阿里和麥德龍。
據(jù)外媒此前報道，阿里巴巴和德國零售巨頭麥德龍正在展開新一輪談判，或收購其中國業(yè)務(wù)的部分股權(quán)。
難道麥德龍要步家樂福中國的后塵，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一顆棋子？
麥德龍被“*”其實(shí)已經(jīng)不是第一次了，騰訊、復(fù)星都和麥德龍有過“緋聞”。此前家樂福中國就被騰訊和永輝接手了，但那么多真真假假的“緋聞”背后，或許麥德龍都不知道到底要賣給誰最劃算了。
賣還是不賣、賣給誰、什么時候賣、怎么賣，麥德龍即便想要完美成就這樁生意，也得考慮好這些矛盾的問題。這個早在1995年就進(jìn)入中國的第一家連鎖商場合資企業(yè)，憑何落得如今這般狼狽的地步？
十年河?xùn)|，十年河西，答案就在麥德龍最近十年的發(fā)展中。我們清晰地看到，“青年”麥德龍變得越來越矛盾了。
矛盾的麥德龍
2010年是麥德龍的一個拐點(diǎn)。這一年，麥德龍的營收開始下滑，有數(shù)據(jù)顯示，近兩年麥德龍的營收已經(jīng)遠(yuǎn)不如自己的巔峰時期。在中國市場，麥德龍雖然一直在開店，但越來越低的增長率也讓麥德龍看起來甚是乏力。
麥德龍跌落神壇，不復(fù)往日英氣，也許得怪自己的這一顆充滿矛盾的內(nèi)核。
從企業(yè)性格方面看，麥德龍近十年中既表現(xiàn)出了大膽，又表現(xiàn)出了保守，讓人難以琢磨。
2010年，麥德龍聯(lián)合富士康試水消費(fèi)電子連鎖賣場——萬得城，2014年，麥德龍又進(jìn)軍了便利店業(yè)務(wù)，在上海落地了“合麥家”便利店。但結(jié)果不盡如人意，萬得城和合麥家紛紛敗北。對于萬得城的失利，麥德龍曾言明其中無奈：在中國市場遭遇了激烈競爭，難以盈利。
而且，麥德龍對于新業(yè)態(tài)的大膽嘗試卻沒有體現(xiàn)在傳統(tǒng)門店上。二十多年的時間里，麥德龍也只在中國開了95家店，遠(yuǎn)不如同時期的家樂福和沃爾瑪。近幾年麥德龍擴(kuò)張的速度基本都維持在每年3到5家，速度極其慢，位置也都遠(yuǎn)離了市中心。
也許新舊業(yè)務(wù)于麥德龍有不同的意義，是麥德龍既大膽又保守的根本原因。但或許也可以說，麥德龍在大膽時看輕了市場競爭的激烈程度，在保守時卻看重了市場競爭的激烈程度。
再從戰(zhàn)略方面看，麥德龍一面希望實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)開花，另一面卻又表現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶Ｒ恍浴?/p>
如果去看這幾年麥德龍的各種布局，從電商到O2O再到餐飲，會發(fā)現(xiàn)比起一些同行，麥德龍在戰(zhàn)略層面并不算一個落后者。麥德龍之所以要緊跟新零售的各種潮流，一方面是源于中國區(qū)的增長壓力，另一方面也是希望開啟多業(yè)務(wù)驅(qū)動的時代。
不過目前來看，其中有些板塊的進(jìn)展并不順利，比如線上業(yè)務(wù)。麥德龍其實(shí)很早就有了線上業(yè)務(wù)，2015年也和阿里合作開了天貓店，但是最近幾年線上業(yè)務(wù)并沒有給麥德龍帶來多大的增長。
相反，麥德龍的優(yōu)勢B端業(yè)務(wù)表現(xiàn)比較亮眼。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，麥德龍的福利禮品業(yè)務(wù)在16/17財年的營收增長達(dá)30%。而麥德龍對于B端業(yè)務(wù)也是非常上心，從推出移動應(yīng)用“拍客”到加強(qiáng)供應(yīng)鏈、物流等方面的服務(wù)能力，麥德龍無疑想要更好地服務(wù)于B端。
但成也B端，敗也B端，一直以會員制吸引商業(yè)會員的麥德龍，其實(shí)并不擅長做面對C端用戶的會員制， 門店偏僻，商品不適合以及不佳的購物體驗(yàn)，是不少C端用戶對麥德龍的印象。
換個角度去看，其側(cè)重B端的零售戰(zhàn)略，也決定了其在商品采購標(biāo)準(zhǔn)上，更偏向于照顧企業(yè)客戶的需求。
但是企業(yè)采購?fù)怯泄潭A(yù)算的，而且一來麥德龍的企業(yè)客戶種類繁多，比如小型零售商、小型餐館、小型工廠等，二來采購人和最終使用者是不同的角色。
所以對麥德龍來說，基于范圍內(nèi)的預(yù)算，也就是成本考量，其在采購時通常更關(guān)注宏觀的品牌和商品屬性，容易忽略微觀方面的商品等級和質(zhì)量。換言之，麥德龍在商品品質(zhì)上無法保證滿足所有用戶的需求。
這么來看，B端戰(zhàn)略下養(yǎng)成的服務(wù)和運(yùn)營習(xí)慣，其實(shí)讓對商品質(zhì)量不敏感的麥德龍在面對嚴(yán)苛的C端消費(fèi)者時多少都會吃點(diǎn)虧，所以C端會員制難做起來也就不足為奇了。
既要C端又要B端，既要多點(diǎn)開花，又舍不得將重心移開B端，但C端和B端的服務(wù)模式和重點(diǎn)存在很大的區(qū)別，是麥德龍不得不面對的現(xiàn)實(shí)。
最后從阿里收購這件事來看，此前有報道稱麥德龍早先就和阿里有過接觸，但當(dāng)時的中國區(qū)負(fù)責(zé)人態(tài)度強(qiáng)硬，導(dǎo)致阿里和麥德龍沒有合作成功，如今態(tài)度的一百八十度大轉(zhuǎn)變，又與阿里走近，足見麥德龍在這件事中的矛盾心理。而這個矛盾，或許就是賣與不賣的糾結(jié)。
矛盾的麥德龍，也正在一步步告別過去的自己。
麥德龍回不去黃金時代了
面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)在發(fā)展過程中有矛盾心理，是再常見不過的了。但從一系列的舉動，以及麥德龍的真實(shí)發(fā)展情況來看，麥德龍顯然還沒有找到處理好這種矛盾的好方法。
這種矛盾背后，其實(shí)藏著麥德龍想重回巔峰的愿望。或者說，麥德龍近十年來的所有嘗試和對未來的預(yù)判，都是試圖將自己拉回到曾經(jīng)的黃金時代，那個時代，麥德龍發(fā)展的風(fēng)生水起，營收、盈利都非常好，可以說高枕無憂。
當(dāng)然，麥德龍擁有的也不完全是壞消息，2018年麥德龍中國區(qū)業(yè)務(wù)增長了2%，且麥德龍一直是以盈利的狀態(tài)在生存的。如果對比當(dāng)下的一些同行，麥德龍這個老牌零售巨頭的確是超出一截的。
但對比七八年前麥德龍中國業(yè)務(wù)的瘋狂增長，現(xiàn)在的麥德龍已經(jīng)大不如從前了。況且，能夠生存絕不是麥德龍的理想狀態(tài)，在隨時變化的中國零售業(yè)，這樣的麥德龍也不經(jīng)打。
麥德龍走到今天這個境地，如果非要揪出一個根本原因，大概是麥德龍越來越不懂中國市場和中國消費(fèi)者們了。因?yàn)檫@片土地上的消費(fèi)者和競爭者，甚至比麥德龍變得還要快得多。
近十年的不平路，或許已經(jīng)讓麥德龍看開了。自己既然做不起來，不如干脆就賣掉，或者找一個強(qiáng)大的合作伙伴來幫忙，交給他去打理。畢竟自己曾經(jīng)嘗試過各種方法，但現(xiàn)實(shí)最終還是沒有給自己好臉色。
目前距離阿里和麥德龍的“緋聞”過去快一個月了，雙方都還沒有進(jìn)一步的消息，足見這場跨時代巨頭之間的談判，可能還是存在一些關(guān)鍵的分歧。但阿里這個擁有濃厚2B和2C基因的中國最大零售商的出現(xiàn)，還是讓麥德龍看到了一絲轉(zhuǎn)機(jī)。
如果阿里愿意傾己之力去幫助麥德龍，或許麥德龍會就此迎來一個快速的爬坡階段，重新找到當(dāng)初傲視群雄的感覺，在中國站得更穩(wěn)。不過，這一切都是美好的想象。對麥德龍來說，賣給阿里，自己退出，可能是一個最接近現(xiàn)實(shí)的未來結(jié)果。
其實(shí)，用過去的種種失意和一個尚未實(shí)現(xiàn)的宏愿，去換一筆還算豐厚的資金，麥德龍不虧，就此不用勞心費(fèi)神遠(yuǎn)比如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，舒服多了。
但阿里真的是個好歸宿嗎？
阿里可能不是麥德龍的救星
論及麥德龍為什么和阿里走的這么近，或許4年前開啟的那次深度合作，為今天的收購埋下了伏筆，比起騰訊們，麥德龍顯然與阿里更親。
某種程度上看，阿里比其他對手都要更了解麥德龍，最后不管是牽手阿里，還是委身阿里，麥德龍似乎也找不到更合適的人選了。
但在收購這件事上，實(shí)事求是地說，阿里不見得就是最好的歸宿。
一方面，阿里過去幾年通過買買買已經(jīng)將大潤發(fā)、三江、聯(lián)華超市等納入麾下。 當(dāng)時，外界對于這樣的聯(lián)合是普遍看好的，認(rèn)為阿里的賦能整合能夠讓這些傳統(tǒng)基因很重的零售巨頭改頭換面。
但事實(shí)并沒有按照這種猜想去走。高鑫零售（大潤發(fā)母公司）最新發(fā)布的一份財報顯示，2018年年度總營收1013億元，同比2017年下滑了1%；利潤總額（經(jīng)營溢利）為41億元，同比下滑6.5%；凈利潤為28億元，同比下滑6.7%。
阿里對大潤發(fā)的一年多的改造，說失敗還為時尚早，但整合效果沒有看出來卻也是事實(shí)。而且，大潤發(fā)并非個例，2016年就已經(jīng)和阿里合作的三江，去年的半年報也是很難看。
大潤發(fā)、三江和麥德龍有很多相似之處，既然對實(shí)體零售商的整合頗顯吃力，阿里難道就能讓麥德龍一下子翻身，概率并不大。
另一方面，阿里的收購風(fēng)格一向是說一不二的，在業(yè)內(nèi)不少人看來其具備較強(qiáng)的控制欲。 更為難堪的是，阿里好像被套了一個“魔咒”，其過去收購的不少公司，最后都沒有發(fā)展起來，要么日漸衰落，要么干脆被邊緣化了，比如蝦米音樂、天天動聽、雅虎中國等。
阿里的這些魔咒會不會在麥德龍身上上演，沒有人知道。但一旦上演，麥德龍真的就回不到過去了。不過，若是麥德龍抱有一種“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的心態(tài)，那這一切也就無所謂了。
但話說回來，既然改造大潤發(fā)們沒有取得好的成果，阿里為什么仍然還要接觸麥德龍？其實(shí)阿里想要拿下麥德龍的原因，或許不僅僅是想要一個新的零售改造標(biāo)本這么簡單，可能還看上了麥德龍的地。值得注意的是，今年以來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也刮起了一陣買樓風(fēng)，蘇寧、京東等紛紛砸錢買地買樓。
作為一個倉儲式門店零售品牌，麥德龍多年來在中國積累了大量的自有房產(chǎn)，面積多在一萬平米以上，一旦阿里拿下麥德龍，這些倉儲將可以為阿里所用，成為其布局供應(yīng)鏈的一個籌碼。某種程度上看，對阿里來說，麥德龍的地產(chǎn)價值或許比零售價值要更大。
但不管怎樣，即便麥德龍最后找到了一個好的買家，即便最后以一個不錯的價錢賣給了阿里，麥德龍都不會是從前的那個麥德龍了，一旦不幸成為阿里的儲物間或者物流工具，一切重新學(xué)習(xí)，零售業(yè)務(wù)的舞臺可能也只能看別人演繹了?；蛘哒f，如果麥德龍必須要重新開始，而這和現(xiàn)在的麥德龍可能再也無關(guān)了。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)
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