4月10日國美和家樂福（中國）在上海開發(fā)布會，正式對外宣布成為戰(zhàn)略合作伙伴，國美將以「店中店」的模式，在2019年7月底之前入駐家樂福中國的200余家門店，經(jīng)營品類覆蓋所有主流的大家電、3C和智能商品。此外，雙方還將在聯(lián)合營銷、會員管理等方面展開深度合作，實現(xiàn)服務、流量轉化。
事實上，國美與家樂福的合作始于去年11月。當時，國美與家樂福在北京、無錫、上海、浙江四地試點11家「店中店」，經(jīng)營4個月來，整體經(jīng)營情況同比實現(xiàn)兩位數(shù)增長。
這是家樂福于1995年進入中國到目前為止，最大的兩個戰(zhàn)略合作之一，前一個是結盟騰訊。
國美和家樂福的戰(zhàn)略合作引發(fā)了外資零售企業(yè)在中國經(jīng)營的再次熱議，近期我接受主流媒體采訪，就外資零售企業(yè)在中國經(jīng)營的方方面面進行了一次特別深入的交流。
本文將以我在沃爾瑪（中國）的工作經(jīng)歷，以及近幾年做的零售電商行業(yè)研究和咨詢，進行一次系統(tǒng)的分析，供大家參考和交流。
外資零售企業(yè)的困境
由于關系到國計民生，無論哪個國家，對零售業(yè)的重視程度都是非常高的。有些國家還禁止外資零售業(yè)進入本國，例如同樣是人口大國的印度。
中國的外資零售業(yè)基本都95年之后陸續(xù)進入市場，也就是改革開放17年之后。家樂福、沃爾瑪都是那個階段進入中國，屬于歐美零售企業(yè)的代表。
一個是「分權制」，也就是實體店擁有采購、運營、營銷、人事和財務等權限，擁有非常大的自主權，總部是服務職能；
一個是「集權制」，采購、運營、營銷、人事和財務集中在總部，實體店多數(shù)只是執(zhí)行者的角色。
了解這兩種體制非常重要，不同的體制導致不同的結果。因為體制不同，應對競爭環(huán)境所采取的策略就不同。
當然，這兩種體制在家樂福和沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程中，都在不斷被中和。也就是說沃爾瑪不斷「分權」，家樂福不斷「集權」。
除了歐美外資零售企業(yè)之外，港臺零售企業(yè)也陸續(xù)在90年末和00年初進入中國內(nèi)地市場，與本土零售業(yè)和歐美零售企業(yè)展開激烈的競爭，典型的企業(yè)有好又多、大潤發(fā)、華潤等。
歐美和港臺零售企業(yè)的發(fā)展歷程不過多贅述，但是可以重點總結它們近10年來它們在中國遭遇的主要外部競爭，有四大原因：
1?國美、蘇寧、居然之家、紅星美凱龍等品類殺手的成熟
品類殺手在很多學術專著中也被稱為「目錄殺手」，指的是營業(yè)面積較大但商品品類經(jīng)營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內(nèi)有較多的單品，能「殺死」那些經(jīng)營同種商品的小商店。
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品類殺手——零售革命及其對消費文化的影響
作者：（美）斯佩克特 著，呂一林 等譯
當當
美國的零售業(yè)發(fā)展較早也最為成熟，品類殺手后來特指「垂直品類」。沃爾瑪在80年代末通過全品類經(jīng)營、低價、快速開店、及時物流和并購策略等措施，快速崛起成為全美零售業(yè)最為強大的企業(yè)。
為了避開沃爾瑪競爭，開始在垂直行業(yè)誕生了「品類殺手」，如家居建材的「Home Depot（家得寶）」、玩具的「Toys‘R’Us（玩具反斗城）」等等。
中國的零售業(yè)態(tài)則是并行發(fā)展，在90年代「品類殺手」和進入中國的外資零售業(yè)同期成立，隨后在中國經(jīng)濟的快速發(fā)展過程中，它們同樣得到了快速發(fā)展。
國美、蘇寧、居然之家、紅星美凱龍等中國「品類殺手」搶占了全品類超市業(yè)態(tài)的許多垂直品類商品，以低價和服務形成了自己的強大競爭力。在電商的發(fā)展過程中，它們同樣在不斷進化和差異化發(fā)展。
2?京東、阿里、拼多多等新舊電商的發(fā)展壯大
這個部分就不用過多分析，中國電商的創(chuàng)新一直沒有停止過，它們從線上到線下，不斷擴大自己的地盤，不僅爭搶外資零售企業(yè)的份額，也給中國零售企業(yè)造成了巨大的生存壓力！
3?中國城市化進程導致的地價上漲
由于中國城市化進程的加速，導致地價不斷上漲。這個因素不僅讓外資零售企業(yè)不得不關閉到期的實體店，也讓中國零售企業(yè)不堪重負。
4? 綜合業(yè)態(tài)和創(chuàng)新業(yè)態(tài)的崛起
我在2015年做一項購物中心的調研時發(fā)現(xiàn)，預計到2018年中國的購物中心將超6000家。
購物中心在美國的發(fā)展時間也不過幾十年，還是在沃爾瑪成為全國最大的零售商之后的事情。而中國的購物中心突飛猛進時，外資零售企業(yè)正面臨前面三個因素困擾，忙著調整在中國的戰(zhàn)略，不斷關閉經(jīng)營不善或成本過高的實體店。
除了購物中心的大量興建，與互聯(lián)網(wǎng)結合或者是業(yè)態(tài)混和的創(chuàng)新業(yè)態(tài)在近五年不斷涌現(xiàn)，包括新興的便利店、餐飲+超市、精品店、網(wǎng)紅店、社區(qū)團購等。
「上下交困」的外資零售企業(yè)如何轉型？
作為沃爾瑪前早期員工，我比較了解外資零售企業(yè)特別是歐美企業(yè)在全球都有布局，一般都會制定全球性的戰(zhàn)略，并且擁有豐富的投資并購能力。
外資零售企業(yè)從2015年，在京東和阿里的上市前后，在「中國復興」之路不斷發(fā)揮自身優(yōu)勢，或投資、或自建、或結盟。
在有歷史意義的2016年，永輝超市新開了80家門店，是沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、華潤萬家、永旺、卜蜂蓮花的總和；2017年永輝新開門店更升至133家，差不多等于后面2-9名的加總。
利潤數(shù)據(jù)更為直觀：2017年永輝凈利潤為18.17億元，作為比較，家樂福大中華區(qū)僅為3200萬元。當然，與之相比，京東這個數(shù)據(jù)是50億元。
2012年8月，商務部批準沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，成最大股東。
2015年7月沃爾瑪從創(chuàng)始人和平安手中收購一號店股份。沃爾瑪收購尚未持有的一號店股份，將對后者全資控股。
當然，收購1號店前后，沃爾瑪在自建電商同樣很努力。
2016年6月，京東宣布與沃爾瑪達成深度戰(zhàn)略合作。作為合作的一部分，沃爾瑪旗下1號店將并入京東。
沃爾瑪目前已經(jīng)成為京東僅次于騰訊的第二大股東，其準備復制到中國的「Site to Store」戰(zhàn)略正通過京東到家不斷得已實現(xiàn)。
2018年沃爾瑪和京東再次向京東到家投資5億美元，持續(xù)加碼「到家業(yè)務」。
并在同年3月和騰訊進行深度合作，沃爾瑪試水智能門店，和騰訊合作小程序「掃瑪購」，顧客只要用手機掃描商品條形碼就可自助付款。兩個月的測試實現(xiàn)了30%的滲透率，該服務已逐步覆蓋到沃爾瑪全國400多家門店。
2018年1月12日晚間，高鑫零售發(fā)布公告，稱淘寶中國控股及其一致行動人獲得了303560股要約股份，加上之前已獲得股票共計持有68.67億股，占高鑫零售已發(fā)行股份約71.98%。
至此，阿里巴巴并購高鑫零售的交易正式完成。阿里以后在推進與高鑫零售的新零售合作上將更加順利，后者擁有「大潤發(fā)」、「歐尚」等知名大賣場品牌。
阿里最終成為這家在中國曾經(jīng)一度超越家樂福和沃爾瑪?shù)呐_資零售企業(yè)的控股股東，高鑫零售在阿里控股后很快自主權旁落，接下來將逐漸與天貓融合。
高鑫零售和沃爾瑪?shù)霓D型可以算是外資零售企業(yè)的典型，只是一邊是委身于人，一邊是投資和創(chuàng)新。
家樂福的轉型雖然來得有些遲，卻也算走得更穩(wěn)健。
據(jù)家樂福公布的財報數(shù)據(jù)顯示，自2015年到2017年的三年時間里，家樂福亞洲地區(qū)年銷售額分別為74.59億歐元、68.81億歐元和65.57億歐元，亞洲地區(qū)的年銷售額逐年下降。值得注意的是，2017年更是家樂福中國近6年以來銷售額最低的一年。
另外，2017年家樂福亞洲地區(qū)銷售額為65.57億歐元，占據(jù)全球銷售總額的7.43%。其中，家樂福中國的銷售額為46.19億歐元，仍占據(jù)亞洲地區(qū)銷售份額的70.44%。顯然，亞洲地區(qū)仍是家樂福不得不爭的市場。
2018年1月，家樂福首席執(zhí)行官Alexandre Bompard公布了「家樂福2022」計劃，宣布了包括裁員、組織架構改革、拓展便利店業(yè)務、將經(jīng)營重心轉向電子商務和有機產(chǎn)品等一系列變革措施。
家樂福還宣布騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方擬議合作范圍包括以下主要領域：數(shù)據(jù)、智慧零售、移動支付、店內(nèi)體驗和數(shù)據(jù)分析，旨在提升家樂福客流量。
進入家樂福智慧門店之前，顧客可以綁定微信信息、進行人臉識別登記等，騰訊智慧零售生態(tài)中的小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產(chǎn)品，為門店提供「人臉識別付款」、「小程序掃碼購」、「IP互動引流」等全鏈路商業(yè)價值。
按照家樂福大中華區(qū)總裁唐嘉年（Thierry Garnier）透露，未來與騰訊的合作主要集中在七個方面（這和騰訊智慧零售倡導的「七大工具箱」相呼應）：
第一個是數(shù)據(jù)，騰訊的數(shù)據(jù)庫很大，家樂福有3000萬線下會員，騰訊在數(shù)據(jù)應用方面在市場上很強；
第二是如何將騰訊客戶引流到家樂福，即到店，如何到家樂福網(wǎng)上平臺；
第三是支付，目前家樂福門店有30%支付是微信支付，今后估計該比例會提高；
第四是金融方面的分期付款；
第五是合作新業(yè)態(tài)；
第六是新科技，比如人臉支付等；
第七是和騰訊云的合作。
當然，這些通用類型的合作，以我的觀察看來，家樂福和騰訊，暫時與沃爾瑪和騰訊、永輝和騰訊、步步高和騰訊并無太大的差異化。
品類殺手的輕與重，合作的意義和價值
除了電商企業(yè)和外資零售企業(yè)之外，我同樣長期對品類殺手進行研究和分析，這里面就包括國美零售和蘇寧易購，發(fā)現(xiàn)這兩家中國最頂級的「品類殺手」在這五年的戰(zhàn)略上發(fā)生了明顯變化。
我曾經(jīng)在一年前通過《過去正確的蘇寧易購與未來正確的國美零售》一文中詳細分析了兩者戰(zhàn)略分化有可能出現(xiàn)的結果。
2015年8月11日，阿里巴巴集團投資約283億元，參與蘇寧云商非公開發(fā)行，占發(fā)行后總股本19.99%，成為蘇寧云商第二大股東。與此同時，蘇寧云商將以140億元認購不超過2780萬股阿里巴巴新發(fā)行股份。
如今，蘇寧連續(xù)兩次出售阿里巴巴股票，得到凈收益88.5億元。從這樣的結果來看，4年前的「阿蘇聯(lián)姻」更像是一場「財務投資」，只不過蘇寧獲得了88.5億收入，從最新的蘇寧股價來計算，阿里賬面顯示則虧了近50億。
當然，蘇寧董事長張近東已經(jīng)明確表示，對阿里巴巴是財務投資；反過來，阿里巴巴對蘇寧則是戰(zhàn)略投資，鎖定期為36個月，還有1個月，將迎來解禁。
無論是「阿蘇聯(lián)姻」還是蘇寧這兩年的品類擴張、在線業(yè)務、多業(yè)態(tài)拓展等，均印證了一年前我在文章中提到的四大隱憂：
1、自營品類銷售增長嚴重依賴在天貓開的蘇寧易購店；（現(xiàn)在來看可以說是天貓需要蘇寧）
2、利潤來自出售阿里股份占比過高；（蘇寧易購在18年7月8日即預計2018年上半年盈利增長超過19倍，實現(xiàn)凈利潤60億元左右，去年同期僅為2.9億元。其中2018年5月30日出售阿里股份收益為56億元，把這部分「利潤」去除，蘇寧易購18年上半年實際利潤僅為4億元）
3、獨立的營銷、運營和技術能力已經(jīng)被削弱，之前阿里未入股時的人才已大部分流失；（包括蘇寧易購CEO李斌在內(nèi)）
4、清晰的戰(zhàn)略和創(chuàng)新模式缺失。（變成了多業(yè)態(tài)、全品類、全渠道的戰(zhàn)略）
在多業(yè)態(tài)、全品類、全渠道的「戰(zhàn)略」下，蘇寧易購已經(jīng)非常明顯地負重前行，并且在各個領域：超市、便利店、購物中心、電商、金融、物流、影視文娛等擁有越來越多的強大競爭對手，甚至包括大阿里系在內(nèi)。
一旦將僅剩的阿里股票賣完，虧損將有極大可能如期而至。（目前仍持有阿里巴巴集團股份13164689股，占阿里巴巴集團目前總發(fā)行股份比例為0.51%。）
國美則提出了「家.生活」的戰(zhàn)略，仍然以家電為核心品類，通過「產(chǎn)業(yè)鏈價值」重構的「三商」戰(zhàn)略與「三端合一」零售模型來取得相對優(yōu)勢，形成差異化的競爭策略。
這兩種差異極大的戰(zhàn)略方向，讓蘇寧和國美的合作伙伴關系也悄然出現(xiàn)變化。蘇寧只是借助阿里控股的大潤發(fā)進行合作，而國美則通過自身的供應鏈實力和服務能力，與家樂福、拼多多甚至其它品類殺手（如家居的紅星美凱龍、居然之家等）達成戰(zhàn)略合作。
國美將以「店中店」的模式，在2019年7月底之前入駐家樂福中國的200余家門店，經(jīng)營品類覆蓋大家電、3C和智能商品。此外，雙方還將在聯(lián)合營銷、會員管理等方面展開深度合作，實現(xiàn)服務、流量轉化。
在國美的「三商」戰(zhàn)略里，非常重要的一個部分就是：供應鏈輸出商。這個戰(zhàn)略定位能夠讓更多伙伴清楚如何與國美進行合作，而不是成為競爭對手。
這和蘇寧自己成立蘇寧超市、蘇寧小店甚至是蘇寧菜市場，直接將所有超市變?yōu)楦偁帉κ值膽?zhàn)略完全不同。
如何理解國美的供應鏈輸出商？
除了常規(guī)的采購家電商品輸出之外，更重要的是國美將通過供應鏈輸出商的角色與合作伙伴共建產(chǎn)業(yè)級零售新格局，推動新型零售業(yè)態(tài)深度融合。
「產(chǎn)業(yè)級零售將打破企業(yè)之間的零和競爭關系，與整個行業(yè)實現(xiàn)共贏?！?/strong>
在國美零售總裁王俊洲看來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為基礎設施，為合作伙伴提供底層的技術支持，而產(chǎn)業(yè)級零售則是以企業(yè)自身優(yōu)勢為原點，為合作伙伴提供相應的服務。
「用兩個動作來形容：產(chǎn)業(yè)級零售是手拉手，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則是托舉。」
家樂福大中華區(qū)總裁唐嘉年深知在中國的橫縱聯(lián)合之道，2018年家樂福就和騰訊展開了合作。
家樂福中國區(qū)業(yè)務表現(xiàn)利好，帶動大中華區(qū)利潤大幅提升，較去年同比增長11倍達3.5億人民幣。而選擇在家電、3C和智能商品與國美合作，于家樂福而言，將得到三方面的提升。
1? 滿足消費升級的需求。家樂福門店除了北上廣深之外，在二三四線城市亦有所布局，比如河北、吉林、山東、江西、安徽、四川、貴州等省份都屬于本輪消費升級的重點地區(qū)，國美將為家樂福提供更具性價比的家電、3C及智能商品，滿足消費者多元化、品質化的需求。
2? 豐富家電、3C、智能商品的結構。一般來講，超市賣場的家電消費品以及鞋服專區(qū)以中低端商品為主，單價較低，以便匹配整體的價格策略。
而國美是專業(yè)的零售商，商品結構豐富，并且國美是實體零售起家，中高端商品表現(xiàn)尤為突出，國美的中高端商品進入家樂福，快速豐富其商品結構，滿足多元化的消費需求，必將提升消費者的購買力，提升家樂福的家電銷量。
3? 提升家樂福的經(jīng)營能力和場景體驗。王俊洲表示，國美有著三十多年的專業(yè)的線下賣場管理、運營經(jīng)驗，尤其是在場景體驗方面做出了特色，「可以說，家電賣場的體驗式場景改造就是從國美開始的?！?/p>
「我很高興向大家宣布家樂福(中國)與國美零售正式達成戰(zhàn)略合作伙伴，這是一個非常重要的項目，它說明家樂福與國美的合作跨上了新的臺階。上海這個城市我很喜歡，海納百川，做生意和做人是一樣的，需要有開放的心態(tài)和包容的胸懷，合作才能共贏。」
身為一個浪漫的法國人，唐嘉年一番真情告白讓業(yè)內(nèi)許多人感受到此次家樂福牽手國美的興奮和喜悅。
當然，所有成功和持久的合作，都需要「共贏」。在這場合作中，國美也將獲得兩大利好：
一是 「供應鏈輸出商」的轉型，國美將這次合作看作是繼拼多多、居然之家、紅星美凱龍合作后，供應鏈輸出的又一大成果，賦予了其長遠的戰(zhàn)略意義，「以此次合作為樣板，加速產(chǎn)業(yè)角色轉型，將供應鏈能力向更多業(yè)態(tài)輸出?！?/strong>王俊洲的想法可以這樣理解：供應鏈能力要做成國美的一個標準化的產(chǎn)業(yè)級產(chǎn)品，推向B端市場，獲得成功。
二是流量的獲取。本次合作中，國美很看重家樂福線下網(wǎng)絡布局，以及超市業(yè)態(tài)的高頻場景，將對國美的渠道和場景進行有力的補充。
據(jù)了解，家樂福在華門店覆蓋50多個城市，多數(shù)門店位于二三線甚至以下的城市，可以對國美的低線城市布局進行補充，并且家樂福門店以社區(qū)為核心，擁有龐大且穩(wěn)定的客流量。
國美進入家樂福，渠道、流量和高頻場景都將為國美注入新的業(yè)績增長點。
外資與中資零售業(yè)的趨勢預判
透過此次國美與家樂福的合作，我對外資零售企業(yè)的「中國復興」之路和方法論做了系統(tǒng)的深度研究和分析。那么對于外資與中資零售業(yè)的未來發(fā)展，我個人認為有四大趨勢：
1? 越來越多外資零售業(yè)將選擇和中國的零售企業(yè)和電商企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作互補；
2? 垂直品類殺手將重新獲得消費者認可，專業(yè)才能大規(guī)模盈利；
3? 綜合電商和綜合零售商將成為「平臺或連接器」，必須持續(xù)連接合作更多品類殺手級的零售商；
4? 垂直電商和品類殺手想成為綜合電商或綜合零售商難度將越來越大，虧損也會持續(xù)增加，風險過高。
最后值得暢想的是，或許騰訊與國美在不遠的將來也將組合起來，共同為越來越多的中資和外資傳統(tǒng)零售企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展貢獻更高的價值。
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