為什么你需要企業(yè)架構(gòu)

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數(shù)字技術(shù)提高了客戶對快捷、無縫的在線服務(wù)和信息豐富產(chǎn)品的期望。許多公司在滿足客戶的這些期望上顯得力不從心，除非他們采用企業(yè)架構(gòu)。

我們將企業(yè)架構(gòu)定義為執(zhí)行數(shù)字激勵戰(zhàn)略目標(biāo)的人員、流程和技術(shù)的整體設(shè)計。通過公司app、網(wǎng)站、電話或服務(wù)提供商進(jìn)行的每一次負(fù)面的客戶互動都會暴露出您在架構(gòu)上的不足。如果這些問題得不到解決，曾經(jīng)強(qiáng)大的組織也將毀于一旦。

常見的架構(gòu)問題是：許多企業(yè)都是圍繞垂直產(chǎn)品而設(shè)計的。這些垂直產(chǎn)品可以優(yōu)化利潤，并能為組織中其他部門的特定產(chǎn)品單獨定義客戶體驗。然而，數(shù)字經(jīng)濟(jì)鼓勵集成解決方案，這就要求跨產(chǎn)品線工作。為了滿足這些需求，公司必須重新考量如何完成工作，以及工作如何依賴于人員、流程和技術(shù)。

盡管企業(yè)需要迫切地進(jìn)行徹底的重新設(shè)計，我們?nèi)圆唤ㄗh您通過雇傭企業(yè)架構(gòu)師來識別您運(yùn)營中的差距。除非您公司的員工少于50人，否則您很難重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖。您需要將公司發(fā)展成為一家數(shù)字企業(yè)，在不犧牲產(chǎn)品卓越和創(chuàng)新的前提下解決體驗上的問題。為了利用新技術(shù)，您的企業(yè)需要變得更加扁平化和自動化，在垂直和水平上都更數(shù)字化，且更基于證據(jù)。通過這些設(shè)計上的改變，您可以更快地響應(yīng)操作問題和新的業(yè)務(wù)機(jī)會。

組織重新設(shè)計的三個原則

企業(yè)架構(gòu)為組織的重新設(shè)計提供了路線圖。這將是一個漫長且永無止境的旅程，所以您應(yīng)該從現(xiàn)在開始。采用三種企業(yè)架構(gòu)原則：將關(guān)鍵成果分解為具有指定責(zé)任的組件、授權(quán)跨職能團(tuán)隊、允許業(yè)務(wù)設(shè)計影響戰(zhàn)略，將幫助您踏上征程。

原則1: 企業(yè)架構(gòu)將流程和產(chǎn)品分解為組件。

在當(dāng)前千年之初，開發(fā)企業(yè)架構(gòu)意味著設(shè)計企業(yè)范圍內(nèi)的系統(tǒng)和流程。企業(yè)架構(gòu)師（通常以IT單元為基礎(chǔ)）幫助管理層明確事務(wù)執(zhí)行和核心業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)狀態(tài)。這是一種增值的做法，但已無法滿足現(xiàn)在的要求。

如今，企業(yè)架構(gòu)會將公司的關(guān)鍵成果（產(chǎn)品、客戶體驗和核心企業(yè)流程）組件化，并明確每個組件的責(zé)任。換言之，企業(yè)架構(gòu)設(shè)計可將企業(yè)關(guān)鍵的人——流程——技術(shù)進(jìn)行捆綁，以促進(jìn)卓越的操作能力和對變化的適應(yīng)性。

例如，在許多公司，付款操作建立在許多不同的產(chǎn)品之上。團(tuán)隊可以為所有產(chǎn)品設(shè)計付款操作所需的技術(shù)和流程，而不是為每個產(chǎn)品設(shè)計單獨的付款操作。這就把付款操作變成了人——流程——技術(shù)的捆綁，也就形成了可重復(fù)使用的組件。員工可以不斷改進(jìn)流程和技術(shù)，以響應(yīng)客戶和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（即組件的利益攸關(guān)者）不斷變化的需求。該組件也變成了公司的靈活資產(chǎn)。

早期的研究結(jié)果表明，組件化有助于幫助組織更有效地使用數(shù)據(jù)，并更快地響應(yīng)業(yè)務(wù)機(jī)會。然而，將業(yè)務(wù)分解成組件并不容易。這是一種對于如何完成工作截然不同的思考方式。此外，從現(xiàn)有流程中提取可重復(fù)使用的組件也是一項精細(xì)的操作。

然而，我們不應(yīng)對長遠(yuǎn)的前景持悲觀態(tài)度。每個新組件在實施時都增加了價值。當(dāng)新組件能夠創(chuàng)造價值時，公司就可以進(jìn)行開發(fā)。

原則2: 授權(quán)跨職能團(tuán)隊實施企業(yè)架構(gòu)。

創(chuàng)建人——流程——技術(shù)的捆綁代表了對傳統(tǒng)管理方法的巨大轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)管理方法中，IT人員負(fù)責(zé)設(shè)計和管理系統(tǒng)，職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)設(shè)計和管理流程，業(yè)務(wù)單元經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計角色和管理人員。要使這個新模型能充分發(fā)揮作用，必須授權(quán)員工對每個組件中的流程和技術(shù)負(fù)責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)變成了制定團(tuán)隊，并指導(dǎo)團(tuán)隊成員闡明他們的任務(wù)，建立有意義的度量標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計實驗來測試創(chuàng)新。團(tuán)隊成員確定各自的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要求團(tuán)隊為實現(xiàn)這些目標(biāo)負(fù)責(zé)，給予他們實現(xiàn)目標(biāo)的自主權(quán)也同樣重要。

為了完成任務(wù)，組件團(tuán)隊通常需要多樣化的人才。因此，企業(yè)架構(gòu)工作不僅需要將業(yè)務(wù)組件化，還需要為每個單元分配跨職能的專家團(tuán)隊。工作人員需要了解組件的流程和技術(shù)需求，因此大多數(shù)團(tuán)隊需要產(chǎn)品專家、軟件開發(fā)人員和用戶設(shè)計專家?？赡苓€需要數(shù)據(jù)科學(xué)家、律師、金融人員或其他專家。隨著時間的推移，團(tuán)隊將明確他們自己的資源需求。

原則3: 企業(yè)架構(gòu)影響戰(zhàn)略。

在響應(yīng)客戶需求的過程中，被授權(quán)的團(tuán)隊自然會發(fā)現(xiàn)由數(shù)字技術(shù)的能力所激發(fā)的新機(jī)會。這就創(chuàng)建了企業(yè)架構(gòu)的第三個基本原則：當(dāng)組件團(tuán)隊處理戰(zhàn)略目標(biāo)時，他們同時也在不斷學(xué)習(xí)客戶想要什么以及數(shù)字技術(shù)能實現(xiàn)什么的基礎(chǔ)上重新制定戰(zhàn)略。

在此情況下，策略就變成了一種自上而下和自下而上的練習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建新團(tuán)隊（或驅(qū)動現(xiàn)有團(tuán)隊）來抓住新機(jī)會。當(dāng)公司支持團(tuán)隊而不是戰(zhàn)略計劃或系統(tǒng)開發(fā)項目時，這些團(tuán)隊幾乎可以立刻對數(shù)字音樂服務(wù)Spotify作出響應(yīng)，也被稱為公司“押注”。與此同時，組件團(tuán)隊可以重申旨在實施高級別戰(zhàn)略的目標(biāo)。

企業(yè)架構(gòu)如何指導(dǎo)CarMax

企業(yè)架構(gòu)為逐步提升組件化繪制了路徑。雖然過程需要漸進(jìn)，但它可以立即生效。CarMax可以作為一個這樣的例子。

CarMax成立于1993年，是一家價值200億美元的企業(yè)，在一個以糟糕的客戶體驗而聞名的行業(yè)里，它為客戶提供了卓越的體驗。它是美國最大的二手車經(jīng)銷商，在41個州擁有200多家門店。CarMax的愿景是將網(wǎng)店、實體店和家庭服務(wù)結(jié)合起來，從而提供方便、個性化的購車體驗。

客戶數(shù)據(jù)是CarMax的業(yè)務(wù)引擎，采用企業(yè)范圍內(nèi)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)來組件化、抓取和管理數(shù)據(jù)是主要的架構(gòu)工作。另一個關(guān)鍵的架構(gòu)工作是引入授權(quán)的產(chǎn)品團(tuán)隊。該公司在2015年前后引入了首批三個團(tuán)隊，以解決管理層眼中迫切需要改善的在線客戶體驗問題。

首批的三個團(tuán)隊都各自負(fù)責(zé)一個任務(wù)：代表每輛車的描述和圖片、圖片和描述的在線展示、支撐網(wǎng)站的基礎(chǔ)設(shè)施。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能夠記錄前三個團(tuán)隊的努力所取得的積極成果時，他們就開始確定其他組件并組成其他責(zé)任團(tuán)隊。

如今，CarMax擁有30多個授權(quán)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)全渠道商業(yè)模式的特定組件。如果戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化，這些團(tuán)隊就會團(tuán)結(jié)在一起，并進(jìn)行軸心轉(zhuǎn)移（而非解散）。每個團(tuán)隊大約有7名成員，包括產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、首席開發(fā)人員和用戶設(shè)計師。CarMax的“雙管合一”管理設(shè)計是指由產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理共同負(fù)責(zé)組建、開發(fā)和監(jiān)督團(tuán)隊。該模型可一直上升延展到首席營銷官和首席信息官，使其可以共享這些信息。

CarMax的企業(yè)架構(gòu)由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但企業(yè)架構(gòu)思維卻滲透到整個公司。在年度和季度戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，領(lǐng)導(dǎo)要明確業(yè)務(wù)優(yōu)先級，并根據(jù)戰(zhàn)略的變化適時調(diào)整團(tuán)隊任務(wù)，并成立新的團(tuán)隊。

基于公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級，團(tuán)隊制定出季度目標(biāo)和雙周目標(biāo)。CarMax在每兩周的會議中跟蹤團(tuán)隊的進(jìn)展。在這些會議上，團(tuán)隊在15分鐘的時間里分享他們的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，并從彼此和感興趣的領(lǐng)導(dǎo)那里得到反饋。在完成任務(wù)的過程中，團(tuán)隊形成了影響戰(zhàn)略規(guī)劃過程的洞察力。事實上，該公司全渠道愿景的形成是由其中一個團(tuán)隊的見解而觸發(fā)的。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使它重新定義了四支團(tuán)隊的任務(wù)。

這種自上而下和自下而上的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行方法不僅幫助公司制定了全渠道的愿景。它還使公司能夠快速響應(yīng)COVID-19大流行的需求：利用其組件化架構(gòu)，公司只用了兩周時間就推出了無接觸購買體驗CarMax Curbside。

雖小猶可，重在開始

CarMax的產(chǎn)品團(tuán)隊在27,000多名員工中只占很小的比例，而且它并沒有計劃將整個公司轉(zhuǎn)變?yōu)榛诮M件的業(yè)務(wù)架構(gòu)。畢竟，有些端到端的流程非常適合自上向下的流程優(yōu)化，并且相對于負(fù)責(zé)一個問題而言，有些人更喜歡執(zhí)行指定的任務(wù)。然而，組件團(tuán)隊始終是公司企業(yè)架構(gòu)和不斷增強(qiáng)的組件化的核心。

其他企業(yè)也需要開始遵循類似的模式。對于日益數(shù)字化的公司而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者不著手進(jìn)行徹底的重新設(shè)計，就有可能出現(xiàn)管理失誤。您——無論您是誰，擔(dān)任何種角色——都需要企業(yè)架構(gòu)來指導(dǎo)您進(jìn)行徹底的重新設(shè)計。

作者：鮑躍忠yz111246

文章來源：鮑躍忠新零售論壇（ID：byz_STU），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/WP0Wc7NZY8reeHwboxP2dw

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