品牌延伸的策略
1． 策略一：品牌并不等于某類產(chǎn)品
當品牌等于某一類具體的產(chǎn)品時，雖然可以為品牌帶來競爭上的優(yōu)勢，但是如果品牌要延伸到其他產(chǎn)品就會非常困難。比如說提到TCL，我們就把它與家電劃上等，如果TCL要做其他的產(chǎn)品，比如飲料、食品等，就會給消費者造成障礙。在這種情況下，首先就需要將TCL品牌虛化，使TCL不再等于家電，而代表一種文化、一種生活方式，使其從類別產(chǎn)品的桎梏中解脫出來，這樣才能兼容不得更多的產(chǎn)品。
“海爾，真誠到永遠”體現(xiàn)了海爾品牌由單一的轉(zhuǎn)向全方位的品牌，體現(xiàn)其海爾=產(chǎn)品+服務(wù)品牌理念：它更側(cè)重于在顧客心中樹立品牌形象。由于海爾部在更高的利益點上，而且作為一種品牌有逐步虛化的趨勢，海爾不再單純代表冰箱或空調(diào)某一產(chǎn)品，而是由單一的產(chǎn)品，發(fā)展到更深層挖掘品牌的文化內(nèi)涵，使其內(nèi)涵變得模糊，而其外延則一再擴大，從而使其品牌具有極強的包容性。現(xiàn)在人們談到海爾，不是將它與具體的產(chǎn)品聯(lián)系在一家品質(zhì)服務(wù)一流的家電企業(yè)，這為海爾由原先的白色家電為主體向黑色家電及小家電領(lǐng)域進行品牌延伸創(chuàng)造了條件。
品牌延伸有許多優(yōu)點，但也存在風險，因為一種名稱代表幾種有差異的商品，可能會導致受眾人認知模糊，甚至產(chǎn)生一損俱損的多米諾骨牌反應。為避免這種情況，副品牌和多品牌策略的折中，使多個副品牌之間既共享一個品牌的影響，彼此又有所區(qū)別。例如美的冷靜星、美的太陽星、美的智能星等產(chǎn)品，實際上形成了一個家族品牌的格局，美的是家長，冷靜星、太陽星、智能星等是孩子，它們之間有著血緣關(guān)系。
利用品牌策略進行品牌延伸有以下好處：
（1）副品牌可以直觀、形象地表達延伸產(chǎn)品個性形象。副品牌名最理想的選擇就是品名帶描述性“松下—畫王”彩電主要優(yōu)點是、畫面逼真自然、色彩鮮艷，而且副品牌“畫王”充分形象地表達了產(chǎn)品的這些優(yōu)勢。
（2）副品牌可以盡享主品牌的影響力。采用副品牌后，廣告宣傳的重心仍是主品牌，副品牌一般不單獨對外宣傳，都是依附于主品牌進行廣告活動的。這樣，每個副產(chǎn)品都可以利用原來主品牌的品牌資產(chǎn)，沾主品牌的光，而不需投入大筆廣告推廣費用重新建立一個品牌；另一方面，副品牌不斷推出新品，可以提升主品牌的美譽度。
（3）副品牌可能避免受到一些法律法規(guī)的限制?！渡虡朔ā芬?guī)定了商標不得不采用商品質(zhì)量、主要原料、功能等其他特點為商標名稱。例如海爾—小王子，小王子是不能注冊商標的。但作為副牌卻不受限制。
（4）副品牌可以減輕風險。如果品牌延伸失敗，相對直接用主品牌來延伸產(chǎn)品來說，副品牌可以起到一定的緩沖作用。有時為了保住品牌，還可以使出斷臂求生、丟卒保車的策略，如果直接用主品牌，則完全沒有退路可言。
經(jīng)營秘訣
慎重選擇品牌延伸策略能將風險降至最低。
10．3 類型與方式
A餐廳是國內(nèi)一家年營業(yè)額1億的知名餐廳，其獨立品牌達到6個之多：經(jīng)過診斷，我們認為：
（1）因為獨立品牌太多，企業(yè)根本沒有人力、財力將一一推廣這些品牌實際上處于自然銷售狀態(tài)，形同虛設(shè)，業(yè)績不明顯。
（2）主打品牌1已成為全國知名品牌餐廳沒有充分利用其品牌械桿力。
（3）各個品牌之間缺少統(tǒng)一規(guī)劃，所以沒有產(chǎn)生互動。
經(jīng)過分析，運用副品牌策略后的品牌格局：
品牌1：
（１） 在全國已有一定知名度。
（２） 公司主打品牌，是公司主要銷量和利潤一源。
（３） 發(fā)展前景樂觀。
建議：作公司主品牌。
品牌照：
（１） 市場還處于啟蒙階段，啟動市場需花費大筆啟蒙用。
（２） 與公司其他產(chǎn)品通路不一，在市場推廣時有可能造成資源的浪費。
建議：放棄。
品牌號：
（１） 與品牌6定位大同小異，不太符合市場細分的原則。
（２） 品牌6相比，影響為不夠。
（３） 只有局部地區(qū)營業(yè)情況較好。
建議：放棄。
品牌4：
（１） 市場前景較好。
（２） 競爭對手還不是很強大。
（３） 已經(jīng)具備一定的市場基礎(chǔ)。
（４） 品牌知名度有待提高。
建議：采用副品牌策略。
品牌5：
（１） 隨著人們生活水平的進一步提高，需求將加大。
（２） 目前市場上類似經(jīng)營內(nèi)容較多，但都以散、雜、亂、差為特點，沒有強熱品牌。
（３） 技術(shù)優(yōu)勢明顯，服務(wù)品質(zhì)過硬。
（４） 品牌知名度不夠。
建議：采取副品牌策略，加強推廣力度。
□ 品牌延伸方法之二
*店的在美國十分發(fā)達，而且還組織了“國際*店協(xié)會”在中世紀的歐洲“*“（franchise）是指某人獲得國王或群候的特許狀，因而取得了某些特權(quán)，從而可以免除農(nóng)奴或服勞役等等。但是今天的“*”則是指加盟的分店從公司總部獲得的授權(quán)，可以采用總部的商標、技術(shù)等等進行營業(yè)活動，而過去的特許狀也演化為今天的經(jīng)營執(zhí)照。所以通過執(zhí)照的獲得，分店取得了與經(jīng)營總部同樣產(chǎn)品的“特權(quán)”，如同特許狀所賦予的階級“特權(quán)”一樣。
直營連鎖是與*相對的另一種形式。所謂直營連鎖店也稱正規(guī)連鎖店，指總部對各分店擁有完全的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，在人員|物資、財產(chǎn)、生產(chǎn)和銷售等方面實行統(tǒng)一管理。各個分店的經(jīng)理和員工、廣告宣傳、采購計劃等方面均由總部決定，直營連鎖店的優(yōu)點是公司總部能夠完全控制連鎖店的全部經(jīng)營，從而能夠?qū)嵭屑泄芾?。而由于這種方式的連鎖店在拓展市場上缺乏靈活性，速度相對來說比較緩慢。這是直營連鎖店的致命弱點。因此，最初采取直營方式的連鎖系統(tǒng)在規(guī)模擴大和取得較大影響以后，也開始積極吸收加盟店。
而開始所說的*店是連鎖店的一種最發(fā)達的形式。這種連鎖形態(tài)在各個國家有不一樣的稱呼，有的稱合同連鎖店，有的稱營鎖連鎖店。這種連鎖店的關(guān)鍵在于總部的授權(quán)，在而又稱特許連鎖店。連鎖店的總部和分店之間靠契約合同相互聯(lián)系在一起?？偛恳勒者@個契約將商品和標識供分店使用，并提供人員訓練、商品供應、知識財產(chǎn)（技術(shù)決竅）、營銷管理、組織結(jié)構(gòu)和策略等方面的指導和幫助。分店在享受總中給予的這些權(quán)利后，需要向總部繳納相關(guān)的費用。總部與加盟店形成集中規(guī)劃和專業(yè)管理的組織網(wǎng)絡(luò)，通過協(xié)同效應，能迅速地擴大餐廳規(guī)模，延伸其品牌同時增強了與供應商討論價格的能力，有助于物質(zhì)流動的順暢，獲得規(guī)模效應，加快了擴展的速度，使連鎖整體在市場上的競爭力增強了。
下面是連鎖大王麥當勞的例子。麥當勞大力推行了有自己特點的特許加盟制度再加上直營連鎖，形成了名副其實、規(guī)模龐大的麥當勞王國。
我們可以用下面幾個概念來定義一下麥當勞連鎖體系，麥當勞連鎖店統(tǒng)一的經(jīng)營觀念就是以滿足顧客為標準，包括提供“高質(zhì)量的食品、舒適的環(huán)境、便捷的服務(wù)和衷心的關(guān)懷”。
麥當勞統(tǒng)一的企業(yè)標準是金色雙拱門和麥當勞叔叔的形象。
麥當勞連鎖店的商品服務(wù)，即漢堡包、炸薯條、飲料等等。隨便顧客到哪一家麥當勞餐館，都是接受這些組合商品的服務(wù)。
那么，麥當勞的連鎖體系到底有什么獨特之處呢？
首先，麥當勞連鎖體系形成了完整的供應體制，提供由總部負責所有的商品和原材料以及加工品，能夠做到配送快捷、同時質(zhì)量有保障，加盟店可免除缺貨之慮。商品的保證供給能給顧客一種信任感，也保證了加盟店商品的標準化，從而保證了整個體系的服務(wù)質(zhì)量有保證，進而產(chǎn)生巨大在的整體效應。
通過*經(jīng)營方式，麥當公司占據(jù)了很大的經(jīng)營優(yōu)勢。連鎖店采取聯(lián)購分銷的方式，統(tǒng)一采購，訂貨數(shù)量大，可以同某些固定的供應商簽訂長期合同（麥當勞公司只簽訂10年以上的供應合同）。因而能夠獲得價格上較大折扣的優(yōu)惠，因而降低采購成本。
其次，麥當勞連鎖體系實行的聯(lián)合廣告戰(zhàn)略方式，由總部統(tǒng)籌負責麥當勞體系的廣告宣傳活動這不但增強了廣告的整體性效果，同時也大幅度地減少了廣告費用。一般是由總部負擔麥當勞所作廣告的費用，加盟店只須分擔其中的一小部分。這顯然比獨家支付廣告費用要節(jié)省的多，在同等享受廣告帶來的效益的同時，廣告平均到每個加盟店的部分越來越少。
同時，麥當勞連鎖體系的加盟店分散在世界各地，廣泛直接地接近消費群眾，這是其他同類型的商店無法與之相比的，有統(tǒng)一的標志，統(tǒng)一的名稱，遍地開花，每個加盟店實際上都是一個活廣告，這種效果也是其他單店無法一之相比的。這顯然是也有利于麥當勞擴大市場占有率。
第三，麥當勞的連鎖體系能夠有效地保證了其連鎖體系成員經(jīng)營的標準經(jīng)營和模式化，進而提高了經(jīng)營管理的效率。世界各地的麥當勞餐館是紅白相間色的建筑物，高懸金色的“M”形拱門，提供了統(tǒng)一的企業(yè)形象識別系統(tǒng)。它的統(tǒng)一的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、劃算“（QSC&V）的營業(yè)標準更是吸引了世界各地越來越多的顧客。
第四，麥當勞的*體系規(guī)模大、效益好，更容易取得銀行和金融機構(gòu)的信任，麥當勞加盟體系民可以文便地與地區(qū)之間的資金相互調(diào)劑，增強了資金融通能力。不但如此，麥當勞的股票上市后也容易獲得服股民的信任，能夠溢價發(fā)行，獲得高額利潤，更可以增資配股，增加它的資金實力。
第五，麥當勞連鎖體系，體系內(nèi)部建立起迅速、完善、準確的信息交流網(wǎng)絡(luò)。加盟店定期向總部報告各自的經(jīng)營狀況，于是總部可以根據(jù)各個加盟店提供的數(shù)據(jù)，能夠迅速地制定總體的營銷方案和規(guī)劃，從而能夠更好的地把握住了市場的敏感點。在這個信息系統(tǒng)中，每家加盟店都成為為總部的“終端“，使總部整個市場情況的變動。信息的快捷和準確增強了整個體系在市場競爭中取勝的幾率。
要管理一個龐大的連鎖王國并不是一件容易的事。但是。不用擔心，麥當勞自有絕招，麥當勞連鎖體系為了有效管理分散在全世界各地的所有快餐連鎖店，建立了一套有效的中心管制辦法，并發(fā)展出一套統(tǒng)一規(guī)范的作業(yè)程序?？偛康挠柧毑肯蛎總€加盟人傳授這套程序，并讓他們在實際中嚴格地執(zhí)行。此外，總部的管制中心必須謹慎小心地選擇原料供應商，并且將所有的食品原料的標準要制定得清清楚楚，以供能照執(zhí)行。其管制中心還經(jīng)常地不定期進行檢查，考核加盟人是否按照這些程序去做，原料供應商是否供應合乎標準，可以說從創(chuàng)業(yè)的一開始，麥當勞就把精力放在整體規(guī)劃、整體營運上了。我們從這里可以看出克羅克高瞻遠矚的氣魄。就像克羅克自己說的，你把一切都做對了、做好了，賺取利潤是很自然的事情。
在克羅克接手麥當勞之后，就下決心要建立一個全國性的連鎖，而沒有一個精密的連鎖制度是行不通的。而且這個連鎖制度必須是既完整又簡單的系統(tǒng)，它要使所有的加盟者能夠在最短時間里學會該怎樣做才符合要求?？墒且龅揭稽c談何容易，所以克羅克從在芝加哥第一家連鎖店張起，就開始著手研究麥氏兄弟的那一套快速服務(wù)系統(tǒng)，并決定在它的基礎(chǔ)上進一步對其作業(yè)方法進行改進。
過了一段時間，一個與其他連鎖體系相比，結(jié)構(gòu)和關(guān)系都更加復雜性、規(guī)則更加嚴格，而同時操作又十分簡單，具有鮮明特色的麥當勞連鎖體系產(chǎn)生了。
在連鎖經(jīng)營體系中，總部與連鎖店可以選擇建立以下幾種不同的權(quán)力關(guān)系。
一種是總部對連鎖店完全控制?？偛坎坏珦碛羞B鎖店的所有權(quán)，同時還控制著連鎖店的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、行政權(quán)等。這種權(quán)力關(guān)系決定了連鎖店其實就是總部的直營店，便于集中管理是這種權(quán)力關(guān)系的優(yōu)點，統(tǒng)一行動有利于樹立連鎖體系的形體形象，以便在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，總部和各個連鎖店構(gòu)成了一個共同利益的組織，能夠充分發(fā)揮整體力量。但是，這種完全控制的權(quán)力結(jié)構(gòu)一般要求有雄厚的資金、人員和技術(shù)作后盾，開拓市場的速度比較慢，可以說是一種穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略。
麥當勞發(fā)展的早期也主要是采取這種權(quán)力結(jié)構(gòu)。在當時，大家都認為出售區(qū)域連鎖權(quán)利金是連鎖經(jīng)營的必要條件，因為這是連鎖體系最省心。而卻最容易賺到錢的方法。
經(jīng)營秘訣
品牌延伸方法的選擇要考慮自身實際需要。
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